總裁說 | 蔡仲曦：經(jīng)營企業(yè)和做人一樣，講究的是“水到渠成”
日期：2016/11/12
導(dǎo)語：醫(yī)生出身，創(chuàng)過業(yè)，打過工，遭遇過不愉快地離開，也曾漂亮地回來；蔡仲曦說，經(jīng)營企業(yè)和做人一樣，講究的是“水到渠成”。
作者：丹萌
來源：醫(yī)學(xué)界智庫
蔡仲曦是第二次加入國藥控股股份有限公司（下稱國藥控股）了。
2005年，他離開工作了10年的國藥控股，單獨(dú)創(chuàng)業(yè)，干得風(fēng)生水起；4年之后，國藥控股在香港上市，他收到了重返國藥控股的邀請，沒有多做猶豫，就回到了這里。
醫(yī)生出身，創(chuàng)過業(yè)，打過工，遭遇過不愉快地離開，也曾漂亮地回來；經(jīng)歷得多了，蔡仲曦在說起過往那些轟轟烈烈的故事時(shí)，語氣很是平和。
他笑稱自己當(dāng)了25年“賣藥的”，這其中有16年在國藥控股度過。從基層崗位到副總裁，他見證了國藥控股從一家傳統(tǒng)國企成長為坐擁400家子公司的市場巨頭，從單純的藥品經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)型為為醫(yī)療事業(yè)提供綜合服務(wù)解決方案的提供商。
400多家子公司，2270億營收，凈利潤56.96億，這是國藥控股在2015年交出的成績單。很難想象，在十多年前，國藥控股的前身——幾家當(dāng)年的一級站及中國醫(yī)藥總公司曾經(jīng)發(fā)展受限，危機(jī)四伏。
“我的每一段經(jīng)歷對我的職業(yè)生涯都有影響，”蔡仲曦說，“我沒有刻意地使用自己過去積累的資源，但最后，我的努力都得到了回報(bào)?！?/span>
適應(yīng)時(shí)代，傳統(tǒng)國企如何積極轉(zhuǎn)型？
回顧過去，蔡仲曦說，國藥控股的發(fā)展把握了兩次契機(jī)。
第一次是在2003年，用蔡仲曦的話說，那是國藥控股實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的“關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，當(dāng)時(shí)還是傳統(tǒng)國企的國藥集團(tuán)把北京、上海、天津、廣州、沈陽的五個(gè)一級站點(diǎn)進(jìn)行合并，同時(shí)與復(fù)星醫(yī)藥合資，使得原先略顯笨重的傳統(tǒng)機(jī)制變得靈活。
但真正實(shí)現(xiàn)“最高速發(fā)展”，還是在2009年在香港上市之后的事，因?yàn)樯鲜兄筚Y金充沛，國藥控股以“難以想象的速度和干勁”實(shí)現(xiàn)了大量并購和網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)。
如今的國藥控股已經(jīng)不只是單純的藥品批發(fā)商、經(jīng)銷商了。在蔡仲曦離開國藥控股的5年時(shí)間里，他投入到了與藥品“無關(guān)”的器械、醫(yī)療創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)業(yè)；回到國藥控股的時(shí)候，他的這些新理念與公司當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略一拍即合。
“國藥控股公司在2010年定了一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，要把自己從單純的藥品經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)型成服務(wù)提供商。”所謂服務(wù)提供商，就是要為醫(yī)療事業(yè)提供綜合解決方案，除了原先的分銷配送，零售連鎖、醫(yī)藥工業(yè)、臨床診斷試劑、醫(yī)療器械、醫(yī)療健康服務(wù)等多元產(chǎn)業(yè)都被涵蓋了進(jìn)來。
以醫(yī)療器械方面的業(yè)務(wù)為例，在2000年到2009年的10年時(shí)間里，中國醫(yī)療器械市場規(guī)模就翻了近6倍，但仍然與發(fā)達(dá)國家存在較大差距，上升空間巨大。
蔡仲曦早在2013年就曾發(fā)表過文章指出“未來5-10年將是醫(yī)療器械崛起的大好時(shí)機(jī)”，在這樣的趨勢預(yù)判下，國藥控股很快開始向醫(yī)院提供全面的器械解決方案，包括提供配送、售后，以及臨床試劑診斷打包等第三方業(yè)務(wù)。
其結(jié)果是，在傳統(tǒng)藥品經(jīng)營利潤普遍走低的時(shí)候，依托著醫(yī)療器械業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，國藥控股的業(yè)務(wù)增速至今保持在每年10%以上。
經(jīng)營企業(yè)和做人一樣，調(diào)整改變講究“水到渠成”
盡管正走在成為醫(yī)療事業(yè)綜合服務(wù)提供商的路上，蔡仲曦說，藥品作為國藥控股的傳統(tǒng)主業(yè)，地位并不會(huì)有所改變。
不過從2015年開始，醫(yī)藥行業(yè)增速便持續(xù)放緩，隨著新醫(yī)改相關(guān)政策與制度不斷出臺(tái)，醫(yī)院終端藥品購入金額增幅下滑，由此導(dǎo)致藥品生產(chǎn)與銷售都出現(xiàn)下降態(tài)勢。
對于傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)來說，當(dāng)下，或許并不是最好的時(shí)代。
蔡仲曦并不擔(dān)憂，面對政策對公司傳統(tǒng)供應(yīng)鏈服務(wù)業(yè)務(wù)造成的“沖擊”，他正面應(yīng)對，“一方面加強(qiáng)對供應(yīng)商的服務(wù)，另一方面要加強(qiáng)對醫(yī)院的服務(wù)”。
其實(shí)早在2009年，國藥控股就開始了創(chuàng)新探索，經(jīng)過6年的努力，他們在第一代供應(yīng)鏈管理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，大膽嘗試將物流服務(wù)延伸至院內(nèi)的服務(wù)模式，采用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立智慧供應(yīng)鏈，創(chuàng)造出了第二代SPD（供應(yīng)、分拆加工、配送）醫(yī)療一體化供應(yīng)鏈管理服務(wù)平臺(tái)。
而這種具有前瞻性的革新在蔡仲曦眼里并不是刻意為之，“我不會(huì)追風(fēng)，不會(huì)因?yàn)榇蠹叶几慊ヂ?lián)網(wǎng)+，就去搞互聯(lián)網(wǎng)+?！?/span>
對他來說，經(jīng)營企業(yè)和做人一樣，講究的是“水到渠成”。蔡仲曦曾經(jīng)當(dāng)過醫(yī)生，進(jìn)過藥企，創(chuàng)過業(yè)，也見證過國藥控股的幾次重大轉(zhuǎn)變，他說，每一次角色轉(zhuǎn)變，都是經(jīng)歷積累的結(jié)果，也都是為下一段經(jīng)歷所做的準(zhǔn)備；而每一次選擇，都不是“為做而做”。
他很清楚國藥控股的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是什么，“我不會(huì)為做一件事而做一件事，”蔡仲曦說，“我只想結(jié)合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，再考慮怎樣更加科學(xué)地管理我們的業(yè)務(wù)，提升業(yè)務(wù)管理水平、服務(wù)水平。把現(xiàn)代化技術(shù)加進(jìn)來，也是為了實(shí)現(xiàn)這種提升。”
信息來源：醫(yī)學(xué)界智庫
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