價值導(dǎo)向型醫(yī)院：醫(yī)療服務(wù)提供商的變革議程
日期：2016/9/28
價值導(dǎo)向型的全新運營模式將幫助醫(yī)院在新環(huán)境下建立差異化競爭優(yōu)勢。BCG依托近期幫助美國和歐洲領(lǐng)先醫(yī)院進行價值導(dǎo)向型醫(yī)院轉(zhuǎn)型所積累的豐富經(jīng)驗，總結(jié)了推動價值導(dǎo)向型醫(yī)院轉(zhuǎn)型的六個步驟，幫助醫(yī)院啟動轉(zhuǎn)型之旅。
醫(yī)療服務(wù)提供商面臨挑戰(zhàn)
全球醫(yī)療服務(wù)提供商均面臨著超乎尋常的各種壓力。醫(yī)療成本繼續(xù)上漲，對醫(yī)院預(yù)算造成持續(xù)的壓力。醫(yī)院科室預(yù)算和臨床流程的嚴格管理進一步增加了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，導(dǎo)致員工士氣低落、閑散松懈。世界各地的支付機構(gòu)均在呼吁提高醫(yī)療效果的透明度，并開始嘗試價值導(dǎo)向型支付和醫(yī)保體系。患者的需求日益增加，同時也面臨更多的選擇。
為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，一些領(lǐng)先的醫(yī)療機構(gòu)正在采取一種全新的醫(yī)院管理運營模式，即價值導(dǎo)向型醫(yī)院管理模式（thevalue-based hospital）。這些醫(yī)院通過監(jiān)控患者群體的醫(yī)療效果，深入理解在臨床路徑中實現(xiàn)這些效果所需的資源和成本，并采取完全不同的方案實現(xiàn)持續(xù)改進。他們通過提供更好的醫(yī)效和更高的醫(yī)療價值（效果成本比率），推動醫(yī)院的組織轉(zhuǎn)型，并從同行中脫穎而出。采用此方法的領(lǐng)先機構(gòu)包括美國的凱撒（KaiserPermanente）和克里夫蘭診所（ClevelandClinic）、德國的Martini-Klinik和Sch?n Klinik以及芬蘭最大的醫(yī)療服務(wù)提供商Terveystalo?？死锓蛱m診所的首席執(zhí)行官TobyCosgrove博士將價值導(dǎo)向型醫(yī)療稱作“能夠改變醫(yī)療面貌的突破”。
每個醫(yī)院都希望以更高性價比的方式為患者提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。但在傳統(tǒng)的醫(yī)院組織形式下，這一目標幾乎不可能實現(xiàn)。首先，在傳統(tǒng)的按醫(yī)學(xué)專科劃分的職能型組織架構(gòu)下，各科室間之間高度獨立，很難從整體上對臨床路徑進行優(yōu)化。其次，科室的績效指標高度強調(diào)效率或過程，而非針對患者的實際治療成果。治療某一具體病癥產(chǎn)生的療效和成本由多個科室分攤，沒有人能夠“負責(zé)”或“管理”整個臨床路徑中的成本與質(zhì)量的權(quán)衡。最后，醫(yī)院管理者和臨床醫(yī)生之間在績效激勵上存在脫節(jié)。管理者專注于工作效率提升，但難以有效地對臨床醫(yī)生施加影響，而熱忱敬業(yè)的醫(yī)生則常常感到自己的績效目標與患者治療缺乏沒有太大關(guān)系，但又缺乏必要的數(shù)據(jù)和工具來推動療效的改善。
而價值導(dǎo)向型運營模式則完全不同，它的出發(fā)點是收集和分享為患者提供的實際療效數(shù)據(jù)。首先，高質(zhì)量的醫(yī)療效果是患者希望從醫(yī)院獲得、也是支付方愿意買單的主要原因。第二，療效數(shù)據(jù)的透明化可以幫助醫(yī)院真正理解其績效表現(xiàn)，從而推動持續(xù)改進。第三，專注于醫(yī)療價值的提升將迫使管理者和醫(yī)生思考醫(yī)療投入是否真的為改善患者療效做出了貢獻。在價值導(dǎo)向型模式下，醫(yī)院對某類患者在整個臨床路徑的活動和成本進行跟蹤，從而能更好地確定哪些成本能夠（或不能）推動高質(zhì)量的醫(yī)療效果。
臨床醫(yī)生是任何醫(yī)院機構(gòu)的關(guān)鍵影響者。臨床醫(yī)護人員與患者接觸最為密切，同時了解具體醫(yī)療操作。的確，沒有臨床醫(yī)生對變革工作的承諾和投入，一切變革都將難以開展或獲得可持續(xù)的成效。更為重要的是，只有臨床領(lǐng)域的各個層級及其整個臨床路徑的相關(guān)科室都共同參與，醫(yī)院才能打破科室之間的組織壁壘，推動真正有效的合作，促成對持續(xù)改善有益的知識和想法的分享。
對臨床醫(yī)生來說，強調(diào)療效能夠有效促進整個臨床路徑上的相關(guān)科室和各層級醫(yī)生的共同參與。同時，療效和成本數(shù)據(jù)透明化也為臨床醫(yī)生推動醫(yī)療創(chuàng)新提供了的數(shù)據(jù)和新工具。因此，在價值導(dǎo)向型模式下，臨床醫(yī)生發(fā)現(xiàn)與其他科室以及醫(yī)院管理層開展真誠合作、共同提供高質(zhì)量、低成本的醫(yī)療服務(wù)，符合他們自身的利益訴求。
一旦醫(yī)院建立了適當(dāng)?shù)囊曰颊邽橹行牡寞熜е笜梭w系，同時擁有了一批在經(jīng)過重新設(shè)計的運營流程上高效工作且積極參與變革的臨床醫(yī)生團隊，那這家醫(yī)院就擁有了在快速變化的市場上識別自身優(yōu)勢并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的差異化競爭優(yōu)勢的資本。通過“在療效上競爭”，醫(yī)院可以吸引更多患者，獲得更好的經(jīng)濟效益，并建立起對不斷變化的醫(yī)療市場環(huán)境的可持續(xù)的應(yīng)對能力。
在一些情況下，一些醫(yī)院選擇專注在某一需要高度專業(yè)化能力的疾病領(lǐng)域（如前列腺癌），并致力于成為在此領(lǐng)域的國際領(lǐng)導(dǎo)者。采用這一戰(zhàn)略的醫(yī)院，往往充分利用其在臨床實踐和研發(fā)領(lǐng)域的深厚經(jīng)驗，通過系統(tǒng)化的方式，卓有成效地持續(xù)改進那些患者最關(guān)注的療效指標，并以此來吸引那些希望獲得高質(zhì)量療效的患者。
在另一些情況下，如在糖尿病或充血性心力衰竭等慢性疾病領(lǐng)域，一些醫(yī)院則努力成為一體化的醫(yī)療服務(wù)提供商，以肩負起為某一特定患者人群提供完整的醫(yī)療護理服務(wù)的使命，提供包括初級醫(yī)療、二級醫(yī)療以及一些三級醫(yī)療在內(nèi)的完整服務(wù)內(nèi)容。一體化的醫(yī)療服務(wù)提供商通過管理患者人群的健康狀況，以幫助其獲得最大化的醫(yī)療價值，同時往往也運營著自有的一體化醫(yī)療服務(wù)價值鏈。但它們也可以作為中間商，幫助患者找到最佳的獨立服務(wù)提供商，并將其服務(wù)與自身的系統(tǒng)進行整合以提供獨特的醫(yī)療服務(wù)能力。
雖然越來越多的醫(yī)院看到了價值導(dǎo)向型模式帶來的希望，但許多醫(yī)院面對轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)而猶豫不決。為此，BCG依托近期與美國和歐洲領(lǐng)先醫(yī)院積累的豐富經(jīng)驗，總結(jié)了推動價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的六個步驟，幫助醫(yī)院啟動轉(zhuǎn)型之旅。
第一步是通過對照我們在與其他領(lǐng)先的價值導(dǎo)向型機構(gòu)合作中開發(fā)出的一套全面標準，評估一家醫(yī)院在多大程度上對開展價值導(dǎo)向型醫(yī)療服務(wù)轉(zhuǎn)型做好了準備。這第一步將不僅能讓管理團隊了解組織目前的能力范圍，而且有助于在組織中獲得認同支持，為戰(zhàn)略方向選擇收集有價值的輸入，并且辨識適合開展初期試點的領(lǐng)域。
BCG在與薩爾格林斯卡醫(yī)院高管團隊合作時，使用了一套評估工具，對某一特定疾病或癥狀的領(lǐng)域的醫(yī)療服務(wù)能力評分，使用1至5量表，橫跨三個關(guān)鍵維度：療效和成本衡量標準、醫(yī)療質(zhì)量提升過程、基礎(chǔ)設(shè)施和組織。薩爾格林斯卡成立了十個疾病專題團隊，分析該院在關(guān)鍵疾病或癥狀領(lǐng)域的表現(xiàn)。評估成果為醫(yī)院管理層的初步戰(zhàn)略方向討論提供了基礎(chǔ)。通過這個過程，醫(yī)院管理層對醫(yī)院的優(yōu)勢領(lǐng)域達成了共識，并對亟待改進患者價值的領(lǐng)域形成了初步設(shè)想。基于評估結(jié)果，醫(yī)院決定開始四項試點舉措，每項舉措各針對某一特定疾病或治療，包括：躁狂抑郁癥、前列腺癌、髖關(guān)節(jié)置換術(shù)、兒科心臟手術(shù)。在選擇試點對象時，使用了以下一系列標準：該患者人群的規(guī)模和財務(wù)重要性；是否存在明顯的提升空間可以獲得“快贏”；是否對醫(yī)院的競爭差異化具有戰(zhàn)略意義；以及能否獲取優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)。每一個領(lǐng)域必須能夠找出一位充滿活力的臨床領(lǐng)導(dǎo)者，有興趣嘗試新模式，并且有能力和意愿來激勵自己的同事參與其中。這些領(lǐng)導(dǎo)者作為整合者將性質(zhì)各異、服務(wù)于不同患者群的臨床團隊組織到一起。試點項目完成之后，他們通常將承擔(dān)正式職責(zé)，負責(zé)管理并推動相應(yīng)對其患者人群的醫(yī)療服務(wù)的持續(xù)改進。
針對試點的重點領(lǐng)域，組建多學(xué)科團隊，共同定義對患者最關(guān)注的療效指標。團隊成員必須具有廣泛代表性，涵蓋各主要環(huán)節(jié)中的醫(yī)療和其他專家，以及患者代表。同時，重點確保療效指標能夠真正在醫(yī)療管理中落實運用。
組織專家開展討論，探討在臨床路徑的每一個步驟上如何促進療效、減少成本。準確描繪臨床路徑需要一套定義明確、前后一致且又靈活變通的方法論，同時必須獲得臨床路徑上所有參與方的支持。最后基于臨床路徑，為關(guān)鍵行動分配相應(yīng)的成本。面對錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實情況，保持務(wù)實態(tài)度十分必要。在初期可以采取較粗線條的分配方式。我們的經(jīng)驗表明，即便是初步的成本重新分配，也足以讓醫(yī)院的各個團隊識別各自需要提升的關(guān)鍵領(lǐng)域。
在發(fā)現(xiàn)提升臨床價值的機會后，多學(xué)科團隊要爭取立即將想法轉(zhuǎn)化為實施方案，并選擇患者人群進行試點，以測試舉措對于療效和成本的影響。與發(fā)現(xiàn)和收集新數(shù)據(jù)同等重要的是，試點團隊在討論這些數(shù)據(jù)、探討其對臨床實踐的意義時，所發(fā)生的學(xué)習(xí)過程。這再一次凸顯了團隊構(gòu)成的重要性。
通過患者群試點，往往能為醫(yī)院服務(wù)職能（例如急癥病房的例行程序、放射科的時間安排、門診可安排的專家類型）提供一系列建議，從而更好地支持針對具體疾病的臨床路徑。隨著建議的積累，專科科室需要考慮如何改變自身流程、角色、職責(zé)以及績效指標，以求更好地滿足高價值患者醫(yī)療的需求。
試點過程的最后一步，是讓團隊制定建議，以便使得療效和患者人均成本的持續(xù)跟蹤成為組織日常管理的一部分。為了實現(xiàn)這一點，往往需要對治理方式進行一些澄清，包括團隊中的新角色；也需要對IT系統(tǒng)進行一些修改，盡可能提升數(shù)據(jù)收集和分析自動化程度；還可能需要醫(yī)院改變財務(wù)控制的例行做法。這些行動為建立一個能夠自我鞏固循環(huán)的持續(xù)改進機制奠定了基礎(chǔ)，讓醫(yī)院能夠發(fā)揮優(yōu)勢、制定競爭差異戰(zhàn)略、提升業(yè)務(wù)量、增強經(jīng)濟穩(wěn)定性。
隨著醫(yī)療機構(gòu)努力將價值導(dǎo)向型方法制度化，最終必將面臨一些全局性問題——尤其是IT的作用及其對醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的意義。經(jīng)驗告訴我們，積極投入轉(zhuǎn)型的臨床團隊，可以找到不需新增大量IT投資就能有效地跟蹤療效和成本的方法。一旦醫(yī)院開始采用一組集中的療效指標來了解了每個患者群的成本情況，就能辨別未來IT投資的優(yōu)先重點，從而進一步支持價值提升——例如，自動收集和分析數(shù)據(jù)，將新的療效指標納入醫(yī)院的電子病歷系統(tǒng)，改進財務(wù)會計系統(tǒng)等等。
組織架構(gòu)設(shè)計也是如此。價值導(dǎo)向型模式的一些先驅(qū)者已經(jīng)采取了更大行動：將整個組織按各種疾病進行劃分。例如，2008年，克利夫蘭診所（Cleveland Clinic）進行了一次大規(guī)模重組，摒棄了原來按傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)學(xué)科分類的組織結(jié)構(gòu)，推行了一種以多學(xué)科中心（multidisciplinary institutes）為基礎(chǔ)、按疾病領(lǐng)域進行組織的新組織結(jié)構(gòu)——例如消化疾病和呼吸疾?。òǚ?、呼吸和過敏）。每個研究所將一種疾病或身體系統(tǒng)的內(nèi)、外科室結(jié)合起來。所有中心都被要求公布療效，并進行成本測量。通過在旗下75個醫(yī)療服務(wù)站點使用相同的規(guī)程和電子病歷，克利夫蘭診所實現(xiàn)了醫(yī)療服務(wù)的一體化。通過這一變革，克利夫蘭診所的醫(yī)療模式變得更以患者為中心，樹立了各種臨床路徑的成本全局觀，促成了療效和效率提升所需的配合與統(tǒng)一。作為轉(zhuǎn)型計劃的一部分，克利夫蘭診所還成立了內(nèi)部的“質(zhì)量與患者安全研究所”，對每個疾病團隊定義的療效加以跟蹤。
但是，組織也可以采取一些步驟，而不進行徹底的重組。例如，可以建立一種矩陣結(jié)構(gòu)，正式任命傳統(tǒng)功能性組織中的臨床專家作為整合者，負責(zé)橫向監(jiān)督一類患者人群的整體體驗。這樣的患者群“負責(zé)人”同時向業(yè)務(wù)線管理層以及一位跨科室負責(zé)價值導(dǎo)向型醫(yī)療工作的高管匯報。當(dāng)然，必須賦予這些新的領(lǐng)導(dǎo)者充分的權(quán)力，以便其推進變革。
據(jù)我們的經(jīng)驗，試點疾病群最初經(jīng)歷六個步驟，需要在大約6-9個月內(nèi)集中開展工作。在此期間，組織根據(jù)自身實際情況調(diào)整和細化方法，并進行測試，通常需要兩輪患者群試點。當(dāng)然，一家大型醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)通常要應(yīng)對200多種疾病，要實現(xiàn)逐一完全覆蓋并對IT和醫(yī)院組織進行重大改革，需要更長時間——大約兩到三年持續(xù)的努力。為了支持機構(gòu)進行這一重大轉(zhuǎn)型，BCG成立了BCG醫(yī)療價值中心，旨在幫助醫(yī)院和其他醫(yī)療機構(gòu)的高管，建立推動轉(zhuǎn)型所需的經(jīng)驗和能力。除了對醫(yī)院管理層和變革團隊提供實踐輔導(dǎo)，并為工作組成員進行培訓(xùn)。此外，該中心還將協(xié)調(diào)醫(yī)療機構(gòu)之間的交流，本著持續(xù)改進的精神互相學(xué)習(xí)。
價值導(dǎo)向型的全新運營模式將幫助醫(yī)院在新環(huán)境下建立差異化競爭優(yōu)勢。BCG依托近期幫助美國和歐洲領(lǐng)先醫(yī)院進行價值導(dǎo)向型醫(yī)院轉(zhuǎn)型所積累的豐富經(jīng)驗，總結(jié)了推動價值導(dǎo)向型醫(yī)院轉(zhuǎn)型的六個步驟，幫助醫(yī)院啟動轉(zhuǎn)型之旅。
醫(yī)療服務(wù)提供商面臨挑戰(zhàn)
全球醫(yī)療服務(wù)提供商均面臨著超乎尋常的各種壓力。醫(yī)療成本繼續(xù)上漲，對醫(yī)院預(yù)算造成持續(xù)的壓力。醫(yī)院科室預(yù)算和臨床流程的嚴格管理進一步增加了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，導(dǎo)致員工士氣低落、閑散松懈。世界各地的支付機構(gòu)均在呼吁提高醫(yī)療效果的透明度，并開始嘗試價值導(dǎo)向型支付和醫(yī)保體系?；颊叩男枨笕找嬖黾?，同時也面臨更多的選擇。
為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，一些領(lǐng)先的醫(yī)療機構(gòu)正在采取一種全新的醫(yī)院管理運營模式，即價值導(dǎo)向型醫(yī)院管理模式（thevalue-based hospital）。這些醫(yī)院通過監(jiān)控患者群體的醫(yī)療效果，深入理解在臨床路徑中實現(xiàn)這些效果所需的資源和成本，并采取完全不同的方案實現(xiàn)持續(xù)改進。他們通過提供更好的醫(yī)效和更高的醫(yī)療價值（效果成本比率），推動醫(yī)院的組織轉(zhuǎn)型，并從同行中脫穎而出。采用此方法的領(lǐng)先機構(gòu)包括美國的凱撒（KaiserPermanente）和克里夫蘭診所（ClevelandClinic）、德國的Martini-Klinik和Sch?n Klinik以及芬蘭最大的醫(yī)療服務(wù)提供商Terveystalo?？死锓蛱m診所的首席執(zhí)行官TobyCosgrove博士將價值導(dǎo)向型醫(yī)療稱作“能夠改變醫(yī)療面貌的突破”。
每個醫(yī)院都希望以更高性價比的方式為患者提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。但在傳統(tǒng)的醫(yī)院組織形式下，這一目標幾乎不可能實現(xiàn)。首先，在傳統(tǒng)的按醫(yī)學(xué)專科劃分的職能型組織架構(gòu)下，各科室間之間高度獨立，很難從整體上對臨床路徑進行優(yōu)化。其次，科室的績效指標高度強調(diào)效率或過程，而非針對患者的實際治療成果。治療某一具體病癥產(chǎn)生的療效和成本由多個科室分攤，沒有人能夠“負責(zé)”或“管理”整個臨床路徑中的成本與質(zhì)量的權(quán)衡。最后，醫(yī)院管理者和臨床醫(yī)生之間在績效激勵上存在脫節(jié)。管理者專注于工作效率提升，但難以有效地對臨床醫(yī)生施加影響，而熱忱敬業(yè)的醫(yī)生則常常感到自己的績效目標與患者治療缺乏沒有太大關(guān)系，但又缺乏必要的數(shù)據(jù)和工具來推動療效的改善。
而價值導(dǎo)向型運營模式則完全不同，它的出發(fā)點是收集和分享為患者提供的實際療效數(shù)據(jù)。首先，高質(zhì)量的醫(yī)療效果是患者希望從醫(yī)院獲得、也是支付方愿意買單的主要原因。第二，療效數(shù)據(jù)的透明化可以幫助醫(yī)院真正理解其績效表現(xiàn)，從而推動持續(xù)改進。第三，專注于醫(yī)療價值的提升將迫使管理者和醫(yī)生思考醫(yī)療投入是否真的為改善患者療效做出了貢獻。在價值導(dǎo)向型模式下，醫(yī)院對某類患者在整個臨床路徑的活動和成本進行跟蹤，從而能更好地確定哪些成本能夠（或不能）推動高質(zhì)量的醫(yī)療效果。
臨床醫(yī)生是任何醫(yī)院機構(gòu)的關(guān)鍵影響者。臨床醫(yī)護人員與患者接觸最為密切，同時了解具體醫(yī)療操作。的確，沒有臨床醫(yī)生對變革工作的承諾和投入，一切變革都將難以開展或獲得可持續(xù)的成效。更為重要的是，只有臨床領(lǐng)域的各個層級及其整個臨床路徑的相關(guān)科室都共同參與，醫(yī)院才能打破科室之間的組織壁壘，推動真正有效的合作，促成對持續(xù)改善有益的知識和想法的分享。
對臨床醫(yī)生來說，強調(diào)療效能夠有效促進整個臨床路徑上的相關(guān)科室和各層級醫(yī)生的共同參與。同時，療效和成本數(shù)據(jù)透明化也為臨床醫(yī)生推動醫(yī)療創(chuàng)新提供了的數(shù)據(jù)和新工具。因此，在價值導(dǎo)向型模式下，臨床醫(yī)生發(fā)現(xiàn)與其他科室以及醫(yī)院管理層開展真誠合作、共同提供高質(zhì)量、低成本的醫(yī)療服務(wù)，符合他們自身的利益訴求。
一旦醫(yī)院建立了適當(dāng)?shù)囊曰颊邽橹行牡寞熜е笜梭w系，同時擁有了一批在經(jīng)過重新設(shè)計的運營流程上高效工作且積極參與變革的臨床醫(yī)生團隊，那這家醫(yī)院就擁有了在快速變化的市場上識別自身優(yōu)勢并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的差異化競爭優(yōu)勢的資本。通過“在療效上競爭”，醫(yī)院可以吸引更多患者，獲得更好的經(jīng)濟效益，并建立起對不斷變化的醫(yī)療市場環(huán)境的可持續(xù)的應(yīng)對能力。
在一些情況下，一些醫(yī)院選擇專注在某一需要高度專業(yè)化能力的疾病領(lǐng)域（如前列腺癌），并致力于成為在此領(lǐng)域的國際領(lǐng)導(dǎo)者。采用這一戰(zhàn)略的醫(yī)院，往往充分利用其在臨床實踐和研發(fā)領(lǐng)域的深厚經(jīng)驗，通過系統(tǒng)化的方式，卓有成效地持續(xù)改進那些患者最關(guān)注的療效指標，并以此來吸引那些希望獲得高質(zhì)量療效的患者。
在另一些情況下，如在糖尿病或充血性心力衰竭等慢性疾病領(lǐng)域，一些醫(yī)院則努力成為一體化的醫(yī)療服務(wù)提供商，以肩負起為某一特定患者人群提供完整的醫(yī)療護理服務(wù)的使命，提供包括初級醫(yī)療、二級醫(yī)療以及一些三級醫(yī)療在內(nèi)的完整服務(wù)內(nèi)容。一體化的醫(yī)療服務(wù)提供商通過管理患者人群的健康狀況，以幫助其獲得最大化的醫(yī)療價值，同時往往也運營著自有的一體化醫(yī)療服務(wù)價值鏈。但它們也可以作為中間商，幫助患者找到最佳的獨立服務(wù)提供商，并將其服務(wù)與自身的系統(tǒng)進行整合以提供獨特的醫(yī)療服務(wù)能力。
雖然越來越多的醫(yī)院看到了價值導(dǎo)向型模式帶來的希望，但許多醫(yī)院面對轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)而猶豫不決。為此，BCG依托近期與美國和歐洲領(lǐng)先醫(yī)院積累的豐富經(jīng)驗，總結(jié)了推動價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的六個步驟，幫助醫(yī)院啟動轉(zhuǎn)型之旅。
第一步是通過對照我們在與其他領(lǐng)先的價值導(dǎo)向型機構(gòu)合作中開發(fā)出的一套全面標準，評估一家醫(yī)院在多大程度上對開展價值導(dǎo)向型醫(yī)療服務(wù)轉(zhuǎn)型做好了準備。這第一步將不僅能讓管理團隊了解組織目前的能力范圍，而且有助于在組織中獲得認同支持，為戰(zhàn)略方向選擇收集有價值的輸入，并且辨識適合開展初期試點的領(lǐng)域。
BCG在與薩爾格林斯卡醫(yī)院高管團隊合作時，使用了一套評估工具，對某一特定疾病或癥狀的領(lǐng)域的醫(yī)療服務(wù)能力評分，使用1至5量表，橫跨三個關(guān)鍵維度：療效和成本衡量標準、醫(yī)療質(zhì)量提升過程、基礎(chǔ)設(shè)施和組織。薩爾格林斯卡成立了十個疾病專題團隊，分析該院在關(guān)鍵疾病或癥狀領(lǐng)域的表現(xiàn)。評估成果為醫(yī)院管理層的初步戰(zhàn)略方向討論提供了基礎(chǔ)。通過這個過程，醫(yī)院管理層對醫(yī)院的優(yōu)勢領(lǐng)域達成了共識，并對亟待改進患者價值的領(lǐng)域形成了初步設(shè)想?；谠u估結(jié)果，醫(yī)院決定開始四項試點舉措，每項舉措各針對某一特定疾病或治療，包括：躁狂抑郁癥、前列腺癌、髖關(guān)節(jié)置換術(shù)、兒科心臟手術(shù)。在選擇試點對象時，使用了以下一系列標準：該患者人群的規(guī)模和財務(wù)重要性；是否存在明顯的提升空間可以獲得“快贏”；是否對醫(yī)院的競爭差異化具有戰(zhàn)略意義；以及能否獲取優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)。每一個領(lǐng)域必須能夠找出一位充滿活力的臨床領(lǐng)導(dǎo)者，有興趣嘗試新模式，并且有能力和意愿來激勵自己的同事參與其中。這些領(lǐng)導(dǎo)者作為整合者將性質(zhì)各異、服務(wù)于不同患者群的臨床團隊組織到一起。試點項目完成之后，他們通常將承擔(dān)正式職責(zé)，負責(zé)管理并推動相應(yīng)對其患者人群的醫(yī)療服務(wù)的持續(xù)改進。
針對試點的重點領(lǐng)域，組建多學(xué)科團隊，共同定義對患者最關(guān)注的療效指標。團隊成員必須具有廣泛代表性，涵蓋各主要環(huán)節(jié)中的醫(yī)療和其他專家，以及患者代表。同時，重點確保療效指標能夠真正在醫(yī)療管理中落實運用。
組織專家開展討論，探討在臨床路徑的每一個步驟上如何促進療效、減少成本。準確描繪臨床路徑需要一套定義明確、前后一致且又靈活變通的方法論，同時必須獲得臨床路徑上所有參與方的支持。最后基于臨床路徑，為關(guān)鍵行動分配相應(yīng)的成本。面對錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實情況，保持務(wù)實態(tài)度十分必要。在初期可以采取較粗線條的分配方式。我們的經(jīng)驗表明，即便是初步的成本重新分配，也足以讓醫(yī)院的各個團隊識別各自需要提升的關(guān)鍵領(lǐng)域。
在發(fā)現(xiàn)提升臨床價值的機會后，多學(xué)科團隊要爭取立即將想法轉(zhuǎn)化為實施方案，并選擇患者人群進行試點，以測試舉措對于療效和成本的影響。與發(fā)現(xiàn)和收集新數(shù)據(jù)同等重要的是，試點團隊在討論這些數(shù)據(jù)、探討其對臨床實踐的意義時，所發(fā)生的學(xué)習(xí)過程。這再一次凸顯了團隊構(gòu)成的重要性。
通過患者群試點，往往能為醫(yī)院服務(wù)職能（例如急癥病房的例行程序、放射科的時間安排、門診可安排的專家類型）提供一系列建議，從而更好地支持針對具體疾病的臨床路徑。隨著建議的積累，?？瓶剖倚枰紤]如何改變自身流程、角色、職責(zé)以及績效指標，以求更好地滿足高價值患者醫(yī)療的需求。
試點過程的最后一步，是讓團隊制定建議，以便使得療效和患者人均成本的持續(xù)跟蹤成為組織日常管理的一部分。為了實現(xiàn)這一點，往往需要對治理方式進行一些澄清，包括團隊中的新角色；也需要對IT系統(tǒng)進行一些修改，盡可能提升數(shù)據(jù)收集和分析自動化程度；還可能需要醫(yī)院改變財務(wù)控制的例行做法。這些行動為建立一個能夠自我鞏固循環(huán)的持續(xù)改進機制奠定了基礎(chǔ)，讓醫(yī)院能夠發(fā)揮優(yōu)勢、制定競爭差異戰(zhàn)略、提升業(yè)務(wù)量、增強經(jīng)濟穩(wěn)定性。
隨著醫(yī)療機構(gòu)努力將價值導(dǎo)向型方法制度化，最終必將面臨一些全局性問題——尤其是IT的作用及其對醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的意義。經(jīng)驗告訴我們，積極投入轉(zhuǎn)型的臨床團隊，可以找到不需新增大量IT投資就能有效地跟蹤療效和成本的方法。一旦醫(yī)院開始采用一組集中的療效指標來了解了每個患者群的成本情況，就能辨別未來IT投資的優(yōu)先重點，從而進一步支持價值提升——例如，自動收集和分析數(shù)據(jù)，將新的療效指標納入醫(yī)院的電子病歷系統(tǒng)，改進財務(wù)會計系統(tǒng)等等。
組織架構(gòu)設(shè)計也是如此。價值導(dǎo)向型模式的一些先驅(qū)者已經(jīng)采取了更大行動：將整個組織按各種疾病進行劃分。例如，2008年，克利夫蘭診所（Cleveland Clinic）進行了一次大規(guī)模重組，摒棄了原來按傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)學(xué)科分類的組織結(jié)構(gòu)，推行了一種以多學(xué)科中心（multidisciplinary institutes）為基礎(chǔ)、按疾病領(lǐng)域進行組織的新組織結(jié)構(gòu)——例如消化疾病和呼吸疾?。òǚ?、呼吸和過敏）。每個研究所將一種疾病或身體系統(tǒng)的內(nèi)、外科室結(jié)合起來。所有中心都被要求公布療效，并進行成本測量。通過在旗下75個醫(yī)療服務(wù)站點使用相同的規(guī)程和電子病歷，克利夫蘭診所實現(xiàn)了醫(yī)療服務(wù)的一體化。通過這一變革，克利夫蘭診所的醫(yī)療模式變得更以患者為中心，樹立了各種臨床路徑的成本全局觀，促成了療效和效率提升所需的配合與統(tǒng)一。作為轉(zhuǎn)型計劃的一部分，克利夫蘭診所還成立了內(nèi)部的“質(zhì)量與患者安全研究所”，對每個疾病團隊定義的療效加以跟蹤。
但是，組織也可以采取一些步驟，而不進行徹底的重組。例如，可以建立一種矩陣結(jié)構(gòu)，正式任命傳統(tǒng)功能性組織中的臨床專家作為整合者，負責(zé)橫向監(jiān)督一類患者人群的整體體驗。這樣的患者群“負責(zé)人”同時向業(yè)務(wù)線管理層以及一位跨科室負責(zé)價值導(dǎo)向型醫(yī)療工作的高管匯報。當(dāng)然，必須賦予這些新的領(lǐng)導(dǎo)者充分的權(quán)力，以便其推進變革。
據(jù)我們的經(jīng)驗，試點疾病群最初經(jīng)歷六個步驟，需要在大約6-9個月內(nèi)集中開展工作。在此期間，組織根據(jù)自身實際情況調(diào)整和細化方法，并進行測試，通常需要兩輪患者群試點。當(dāng)然，一家大型醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)通常要應(yīng)對200多種疾病，要實現(xiàn)逐一完全覆蓋并對IT和醫(yī)院組織進行重大改革，需要更長時間——大約兩到三年持續(xù)的努力。為了支持機構(gòu)進行這一重大轉(zhuǎn)型，BCG成立了BCG醫(yī)療價值中心，旨在幫助醫(yī)院和其他醫(yī)療機構(gòu)的高管，建立推動轉(zhuǎn)型所需的經(jīng)驗和能力。除了對醫(yī)院管理層和變革團隊提供實踐輔導(dǎo)，并為工作組成員進行培訓(xùn)。此外，該中心還將協(xié)調(diào)醫(yī)療機構(gòu)之間的交流，本著持續(xù)改進的精神互相學(xué)習(xí)。
信息來源：朗信醫(yī)藥信息
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