醫(yī)藥B2B樣本： “零庫存”模式背后的真正內涵
日期：2016/4/8
核心提示：圣光集團的B2B業(yè)務平臺以零庫存為核心，立足于周轉率的提升優(yōu)化供應鏈。目前主要專注于三四線城市及縣域市場開拓，其策略就是農村包圍城市。
業(yè)內有一種觀點認為，考慮到美國醫(yī)藥流通的高度集中化趨勢，推斷國內眾多中小批發(fā)商、中小連鎖、單體藥店難以長期存續(xù)，因而面向這些客戶的醫(yī)藥B2B平臺，或將面臨艱難處境。
不過，也有行業(yè)人士認為如此推斷并不妥當，因為，中美兩國醫(yī)藥行業(yè)各有特點，美國醫(yī)藥流通商更多的是扮演物流的角色，中國醫(yī)藥流通商則在資金鏈中有著關鍵作用。
本文所分析的案例，其B2B模式背后就包含著資金鏈模式變革的濃重色彩。
河南圣光集團擁有醫(yī)療器械制造和醫(yī)藥流通兩大核心業(yè)務，其流通業(yè)務規(guī)模在河南省內大概能排到前五。2015年7月，圣光集團醫(yī)藥物流有限公司取得互聯(lián)網(wǎng)藥品交易資格證（豫B20150005）。一個月之后，其在鄭州舉辦會議，向河南省內市縣級醫(yī)藥商業(yè)公司負責人、連鎖藥店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和村衛(wèi)生所推介“藥流通”和其“零庫存”模式。
| “零庫存”概念僅限于縣一級
“藥流通”軟件可建立訂單分析、集成系統(tǒng)，重點洽談排名靠前的醫(yī)藥品種價格，通過集中采購、產品專銷從而拿到比一級代理商更優(yōu)惠的價格，將以“零差價”的方式將這些優(yōu)惠讓利于縣級公司，同時降低終端藥品售價。這也是其醫(yī)藥B2B互聯(lián)網(wǎng)采購的軟件平臺。
此外，圣光建立以零庫存管理為基礎的虛擬中央庫、省級分庫和縣級服務平臺的物流配送系統(tǒng)，其縣級庫由之前即與圣光有業(yè)務合作的縣級商業(yè)公司管理，既可形成藥品配送過程中的可溯源實時監(jiān)管體系，保證符合GSP等有關要求，也寄望借此降低渠道運營費用。
據(jù)圣光集團透露，依靠其自建物流，在河南省內縣級合作機構當天12前下單，當天下午送達；12點之后下單，次日早上8點前送達。
而且，圣光在省級庫就已經(jīng)按藥店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院或診所等終端客戶的訂單量單獨裝箱，縣級庫只需像快遞網(wǎng)點一樣負責最后一公里派送。而以往的大調撥模式，30件、50件產品發(fā)過去，縣級商業(yè)公司的庫存自然大，再配送流程也更慢。
圣光的互聯(lián)網(wǎng)采購系統(tǒng)數(shù)據(jù)也向上游廠家開放，從而令廠家根據(jù)圣光省級庫的周轉率、動態(tài)庫存數(shù)據(jù)等建立模型，實現(xiàn)針對省級庫的智能化主動配送，以及省級庫高周轉、低資金占壓的良性運轉。
而對于縣級庫以下的終端用戶，如藥店、診所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，除了一些應急性藥品、特殊藥品、區(qū)域性特定時段波動較大的藥品之外，對于常規(guī)藥品、需求量波動較小的藥品，圣光也可以實行智能化主動配送。
據(jù)圣光透露，與其合作的終端用戶，此前月度周轉率一般都在0.8到1之間，即100萬的月銷就有大約100萬的庫存，圣光希望將庫存量減少到30萬，周轉率提升到3以上。
“零庫存”模式的上下游延伸，有利于整個供應鏈更好地控制庫存。以河南為例，目前商業(yè)渠道內的整個存量大概是200億，若周轉率提升一倍，就可以減少100億的庫存，釋放100億的沉淀資金。
| 供應鏈金融服務是重頭戲
在提升合作機構周轉率的同時，圣光也正在調整其流通供應鏈條的賬期模式。意在把資金的供應方往下游沉淀——直至終端客戶層級，即藥店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和診所，不再做賬期的欠款模式，而是轉為預付款模式。
為了讓終端客戶愿意從賬期過渡到預付，圣光給預付款客戶5個點讓利。本來就是零差價供給縣級商業(yè)公司，這再增加成本，圣光受得了？
圣光給出的解釋是，引入銀行合作機制，嵌套進一些供應鏈金融產品。
比如說，一個終端客戶一個月采購10萬，原來是用賬期，現(xiàn)在打預付，但是這個錢銀行可以墊付，只要下個月還給銀行就行。銀行的動力，在于一個縣域市場就能為銀行增加1000-1500個客戶，而且醫(yī)藥行業(yè)這些客戶風險較低，穩(wěn)定性及資信情況都是比較優(yōu)質的。另外，銀行現(xiàn)在也希望更快地切入各種行業(yè)，進而開展其他業(yè)務。
圣光對5%讓利的消化機制，周轉率的提升又是核心。借助于上下游預付額度的差異，可以幫助其沉淀一個資金池。終端客戶是按月采購規(guī)模給預付款，但在周轉率提升到三圈后，圣光只需要用到1/3的預付款，節(jié)約出2/3的閑置資金，這個資金池的再周轉可以抵消一部分讓利成本，再往上一步，由于圣光對工業(yè)廠家也是預付款，減少上游廠家的經(jīng)營壓力，上游廠家也要給相應讓利。
圣光目前主要專注于三四線城市及縣域市場開拓，其策略就是農村包圍城市，
這是為什么保留并選擇與縣域當?shù)厣虡I(yè)公司合作的一個原因。但據(jù)透露，未來圣光有可能與這些縣級合作機構進行股權方面的合作（參股甚至控股）。
| 行業(yè)仍有瓶頸
圣光集團的零庫存模式目前覆蓋了30個市縣，月度線上銷售額接近2個億。
圣光集團也坦言醫(yī)藥供應鏈的創(chuàng)新面臨一些政策瓶頸，如GSP標準中的一些強制性指標，就與創(chuàng)新趨勢不貼合。
比如，GSP對流通環(huán)節(jié)中的商業(yè)公司倉庫面積有硬性要求，但是，這一點對于零庫存模式而言是沒有意義的，因為零庫存目標就是大面積縮小合作機構的倉庫，甚至令其消失，只是保留其對貨物資質的審核、對產品質量的檢驗等關鍵職能。
由于圣光集團是河南藥監(jiān)局試點單位，其零庫存模式才被批準設計，但其對其他公司的創(chuàng)新，卻面臨傳統(tǒng)行業(yè)規(guī)范限制。因而，圣光集團也呼吁政府相關監(jiān)管機構有更大力度地調研，不斷完善監(jiān)管制度，保障藥品質量安全的同時營造一個更適合創(chuàng)新的行業(yè)環(huán)境。
信息來源：新康界
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