德勤丨中國(guó)醫(yī)療服務(wù)行業(yè)分析報(bào)告二：民營(yíng)醫(yī)院和診所發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)
日期：2016/1/11
在將來，民營(yíng)醫(yī)院會(huì)是那條“鲇 魚”，推動(dòng)公立醫(yī)院的改制和發(fā)展， 促使公立醫(yī)院提高效率、提升服務(wù)質(zhì) 量。
——江天帆， 鳳凰醫(yī)療集團(tuán)，董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)
1.民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢(shì)
政策支持不斷加強(qiáng)，將持續(xù)利好民營(yíng)醫(yī)院
1985年國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于衛(wèi)生工作改革的若干規(guī)定的報(bào)告》，提出“放寬政策，簡(jiǎn)政放權(quán)，多方集資，開闊發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)的路子”，由此拉開了我國(guó)社會(huì)資本進(jìn)入醫(yī)療行業(yè)的帷幕。在過去30年，社會(huì)資本辦醫(yī)政策經(jīng)歷了：
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1985年到1992年的初探階段
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1992年到2005年的市場(chǎng)化推動(dòng)階段
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2005年到2009年的市場(chǎng)化之過的爭(zhēng)論和反思階段
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在2009年新醫(yī)改發(fā)布之后逐步明晰。
中國(guó)醫(yī)改以“人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)”為戰(zhàn)略目標(biāo)，因而“?；尽睂?huì)是基調(diào)，公立醫(yī)院作為提供基本醫(yī)療服務(wù)的主體，將保持在醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)行業(yè)中的主導(dǎo)地位。與此同時(shí)，政府將支持和引導(dǎo)社會(huì)資本進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)行業(yè)共同發(fā)展，其目的有三：
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一是通過多元辦醫(yī)增加醫(yī)療衛(wèi)生資源，緩解供需矛盾，滿足大眾多層次、多元化的需求；
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其次是運(yùn)用民辦醫(yī)療分流患者，為政府騰出資源以提升基本醫(yī)療服務(wù)，
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其三是發(fā)揮民營(yíng)醫(yī)院的“鲇魚效用”，激活市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)公立醫(yī)院提高效率和質(zhì)量。2013年國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布“十二五”醫(yī)改規(guī)劃，明確提出2015年非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)床位數(shù)和服務(wù)量要達(dá)到總量的20%2，同時(shí)配套政策在放寬社會(huì)資本準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)和改善社會(huì)辦醫(yī)環(huán)境方面變得更加具有針對(duì)性、更加實(shí)在，對(duì)公立醫(yī)院的改革力度也逐步加大（表1）?？梢钥吹剑醒胝叩牟粩嗉哟a以及在各地實(shí)施細(xì)則的落地將持續(xù)利好參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的民營(yíng)醫(yī)療企業(yè)和參與公立醫(yī)院改革的醫(yī)療服務(wù)企業(yè)。
民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展迅速，但與政府制定目標(biāo)相距仍遠(yuǎn)，增長(zhǎng)空間大
我國(guó)民營(yíng)醫(yī)院在近幾年呈現(xiàn)飛速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。截至2014年6月，全國(guó)民營(yíng)醫(yī)院已經(jīng)發(fā)展到11737家，是醫(yī)改前數(shù)量的兩倍多，在2008到2013年間保持了約16%的復(fù)合增長(zhǎng)率，同時(shí)民營(yíng)醫(yī)院數(shù)量占全國(guó)醫(yī)院數(shù)量的比例也由2008年的27%上升到2014年6月的47%，呈現(xiàn)出公立醫(yī)院數(shù)量占比減少、民營(yíng)醫(yī)院增長(zhǎng)的趨勢(shì)。不僅僅是民營(yíng)醫(yī)院數(shù)量，其提供的服務(wù)量也快速增長(zhǎng)，2014上半年的診療人次數(shù)達(dá)到14581萬人，出院人數(shù)為866萬人，較去年同期分別上升14%和19%。
雖然民營(yíng)醫(yī)院數(shù)量占比已接近一半，但診療人次數(shù)和出院人數(shù)僅為全國(guó)服務(wù)量的10%左右，反映民營(yíng)醫(yī)院規(guī)模偏小、服務(wù)能力相對(duì)較弱的狀態(tài)，與國(guó)務(wù)院“十二五”醫(yī)改規(guī)劃提出的在2015年達(dá)到服務(wù)總量20%的目標(biāo)還相距較遠(yuǎn)。我國(guó)醫(yī)療消費(fèi)市場(chǎng)是個(gè)快速擴(kuò)張具有巨大潛力的市場(chǎng)，隨著新醫(yī)改的深化和市場(chǎng)醫(yī)療服務(wù)資源配置機(jī)制的逐步建立，民營(yíng)醫(yī)院市場(chǎng)份額還將繼續(xù)提升，保持快速增長(zhǎng)。
資本助力行業(yè)加速成長(zhǎng)，投資風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇并存
近年來，在政策環(huán)境利好而醫(yī)療服務(wù)供需又極不平衡的情況下，我國(guó)掀起了投資醫(yī)院的熱潮。借助資本的力量，民營(yíng)醫(yī)院能夠?qū)崿F(xiàn)在流程管理、人力資源、儀器設(shè)備等各方面的資源整合和提升，同時(shí)還可以加速市場(chǎng)擴(kuò)張，做大規(guī)模并提高品牌知名度。在強(qiáng)大資本的推動(dòng)下，民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展有望提速，不僅在服務(wù)的量上快速增長(zhǎng)，在醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)內(nèi)容等方面也實(shí)現(xiàn)升級(jí)。
? 機(jī)構(gòu)投資者熱捧醫(yī)院和醫(yī)院管理類企業(yè)
醫(yī)院和醫(yī)院管理類企業(yè)在過去幾年受到風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)和私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)（VC/PE）的青睞且交易規(guī)模不斷增大。2013年到2014年7月一年半的時(shí)間里，VC/PE融資交易量和披露交易金額分別已占到過去10年總量的27%和39%，達(dá)到15宗和2.5億美元。投資領(lǐng)域以?？漆t(yī)院為主，過去10年?？漆t(yī)院VC/PE融資交易量占總量的84%，如鼎輝創(chuàng)投相繼投資了安琪兒醫(yī)療、伊美兒、新世紀(jì)兒童醫(yī)院和溫州康寧醫(yī)院；紅杉中國(guó)也投資了安琪兒醫(yī)療、北大國(guó)際康復(fù)醫(yī)療以及蘭景口腔。原因主要有兩個(gè)方面：首先?？漆t(yī)院不象綜合醫(yī)院那樣大而全因而投資金額較小，培育周期也相對(duì)較短。其次，我國(guó)大部分民營(yíng)醫(yī)院采取與公立醫(yī)院差異化的經(jīng)營(yíng)策略所以多以特色專科為經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，而其中以服務(wù)為導(dǎo)向、可復(fù)制性強(qiáng)的連鎖?？漆t(yī)院增長(zhǎng)性強(qiáng)成為投資熱點(diǎn)。就綜合醫(yī)院而言，具有清晰的盈利模式的醫(yī)院集團(tuán)如鳳凰醫(yī)療和上海仁濟(jì)醫(yī)療也獲得資本追捧。
? 醫(yī)院并購活躍，產(chǎn)業(yè)資本拋出橄欖枝
醫(yī)療服務(wù)行業(yè)越來越被視作未來消費(fèi)的增長(zhǎng)熱點(diǎn)，大型企業(yè)紛紛通過并購、參股等多種方式涉足和拓展醫(yī)院投資，因而2013年以來醫(yī)院并購活動(dòng)極為活躍，在一年半的時(shí)間里，并購交易數(shù)量和交易金額均創(chuàng)新高，分別占過去10年總量的35%和64%。就并購交易的買方企業(yè)來看，65%來自藥企和醫(yī)療器械企業(yè)（其中藥企占58%），投資動(dòng)力主要有兩方面：一是占有醫(yī)院這個(gè)強(qiáng)大的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；二是看好醫(yī)院的獲利能力，企業(yè)試圖打造大健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。如復(fù)星醫(yī)藥在先后投資了高端品牌醫(yī)院和睦家和3家民營(yíng)醫(yī)院之后，在2013年再舉收購三級(jí)甲等醫(yī)院禪城醫(yī)院60%的股份，現(xiàn)已形成沿海高端醫(yī)療和二三線城市?？坪途C合醫(yī)院相結(jié)合的醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)的初步布局，并計(jì)劃在2015年達(dá)到1萬張床位的規(guī)模3。甘肅獨(dú)一味生物制藥股份有限公司也在2013、2014年先后收購7家醫(yī)院，并在2013底更名為“恒康醫(yī)療集團(tuán)股份有限公司”以反映其在制藥和醫(yī)療上下游的戰(zhàn)略布局。并購交易買方的第二大類來自非相關(guān)行業(yè)，占總量的23%，如聯(lián)想控股收購拜博口腔。這類企業(yè)投資醫(yī)院主要是看中投資回報(bào)，反映目前醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的火熱程度。
無論是為了獲取投資回報(bào)，，還是實(shí)現(xiàn)整體的產(chǎn)業(yè)布局，可以看到醫(yī)院投資機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存。既有金陵藥業(yè)收購宿遷人民醫(yī)院將其轉(zhuǎn)虧為盈，天圖資本投資鳳凰醫(yī)療獲得超過8倍的回報(bào)，也有化源集團(tuán)并購新鄉(xiāng)5家醫(yī)院的3年后黯然退出，雙鷺?biāo)帢I(yè)出讓新鄉(xiāng)中心醫(yī)院東區(qū)醫(yī)院所持股份。醫(yī)院屬于重資產(chǎn)行業(yè)，建設(shè)和運(yùn)營(yíng)成本高且培育周期長(zhǎng)，同時(shí)醫(yī)院項(xiàng)目的成功在極大程度上取決于醫(yī)療服務(wù)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)能力，因此在短期內(nèi)將醫(yī)院做大做強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)較高。其次，我國(guó)民營(yíng)醫(yī)院普遍存在財(cái)務(wù)、內(nèi)控等方面的不規(guī)范操作。如果要將民營(yíng)做大并實(shí)現(xiàn)資本對(duì)接，如何將流程、管理制度規(guī)范化將是必須要應(yīng)對(duì)的問題。其三，我國(guó)醫(yī)院管理沒有成熟的管理模式，投資后的運(yùn)營(yíng)將是另一難點(diǎn)。最后，資本密集進(jìn)入必然推高醫(yī)院的估值，將進(jìn)一步增加投資成本和風(fēng)險(xiǎn)。因此選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和目標(biāo)市場(chǎng)、運(yùn)用相應(yīng)的投資和管理方式提升醫(yī)院價(jià)值是投資成功的必備條件。
我認(rèn)為鳳凰醫(yī)療真正的春天應(yīng)該是3到5年之后，當(dāng)機(jī)構(gòu)投資者、醫(yī)藥企業(yè)完成了前期的擴(kuò)張進(jìn)而考慮提升醫(yī)院價(jià)值的時(shí)候。醫(yī)院價(jià)值的增長(zhǎng)點(diǎn)在于管理，好的管理理念、管理體制、嚴(yán)格的成本控制體系以及集團(tuán)化的運(yùn)營(yíng)模式，而這正是鳳凰醫(yī)療可以提供的。
——江天帆， 鳳凰醫(yī)療集團(tuán)，董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)
目前資本快速涌入醫(yī)療服務(wù)行業(yè)，而接下來的一個(gè)趨勢(shì)將是管理人才和資本的結(jié)合。醫(yī)院管理有其自身的獨(dú)特性，需要有對(duì)該行業(yè)和醫(yī)療運(yùn)行規(guī)律有著深刻認(rèn)識(shí)，并將其與管理科學(xué)結(jié)合起來的人才，光靠資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
——胡旻，德勤審計(jì)服務(wù)，合伙人
醫(yī)院管理的重要性將日趨突顯
大量資本的涌入帶來民營(yíng)醫(yī)院的快速增長(zhǎng)，而投資之后如何對(duì)醫(yī)院進(jìn)行管理并提升其價(jià)值成為重中之重。同時(shí)社會(huì)資本參與公立醫(yī)院改革是醫(yī)改的一個(gè)重要組成部分，無論是改制收購還是托管，都對(duì)加強(qiáng)醫(yī)院管理以提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)績(jī)效提出了要求。醫(yī)院的管理具有其自身的專業(yè)性和復(fù)雜性，而在目前的醫(yī)療體系下，我國(guó)醫(yī)院的一些特性如財(cái)務(wù)體系不透明、渠道返點(diǎn)現(xiàn)象普遍、無法自主決定藥品進(jìn)價(jià)以及政策法規(guī)上的風(fēng)險(xiǎn)更是增加了管理的難度，因此隨著社會(huì)辦醫(yī)的進(jìn)一步推進(jìn)、競(jìng)爭(zhēng)的逐步加劇以及醫(yī)療資源配置的市場(chǎng)化，醫(yī)院管理的重要性將日趨突顯。我們認(rèn)為有以下幾個(gè)方面需要考慮：
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首先，管理層是醫(yī)院的領(lǐng)航者，決定了醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，組織運(yùn)作模式和績(jī)效管理機(jī)制，因此管理層的選擇至關(guān)重要。目前大部分投資醫(yī)院的主體為投資機(jī)構(gòu)、藥企和非醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)，因而管理經(jīng)驗(yàn)和技巧相對(duì)缺乏?！禘藥經(jīng)理人》在采訪各大投資機(jī)構(gòu)及業(yè)內(nèi)人士就表示，醫(yī)院管理層最好由專業(yè)的第三方管理團(tuán)隊(duì)來擔(dān)任，或者在保證醫(yī)院總體發(fā)展方向不變的基礎(chǔ)上保持原有的管理層。比如鳳凰醫(yī)療就是作為第三方管理機(jī)構(gòu)通過管理輸出來提升被托管醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率，被托管醫(yī)院的投資回報(bào)時(shí)間一般在4到5年。而復(fù)星醫(yī)藥收購宿遷鐘吾醫(yī)院后則把醫(yī)院具體的管理事物交由原來的管理團(tuán)隊(duì)。
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其次，運(yùn)用企業(yè)化管理來改善醫(yī)院運(yùn)營(yíng)。民營(yíng)醫(yī)院肩負(fù)治病救人的社會(huì)責(zé)任，但同時(shí)也要講求自己的生存之道以較小的投入得到最大的產(chǎn)出，這就需要運(yùn)用企業(yè)化管理策略。醫(yī)院可以通過對(duì)自身優(yōu)劣勢(shì)和市場(chǎng)環(huán)境的深入分析來確定發(fā)展戰(zhàn)略，定位目標(biāo)人群并打造恰當(dāng)?shù)姆?wù)產(chǎn)品組合，也可以實(shí)施全面質(zhì)量管理，采用標(biāo)準(zhǔn)流程、引入信息技術(shù)來提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)院效益。
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其三，醫(yī)療隊(duì)伍的打造。醫(yī)療隊(duì)伍是醫(yī)院的價(jià)值核心，而民營(yíng)醫(yī)院普遍面臨的問題就是醫(yī)療人才的缺乏，因此如何管理并提升人力資源的利用效率也是要應(yīng)對(duì)的問題。如上海仁濟(jì)醫(yī)療不僅重視招募和留住優(yōu)秀人才，也相當(dāng)注重醫(yī)療人才的培養(yǎng)和人力資源的使用效率，其中一個(gè)策略就是采取專家?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)診療病人的方式，既減輕專家的工作負(fù)擔(dān)同時(shí)也增進(jìn)了技術(shù)分享促進(jìn)了醫(yī)療團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)。
低門檻的“特色?？啤比詾橹饕?jīng)營(yíng)項(xiàng)目，拓展新的發(fā)展方向?qū)⒊蔀橼厔?shì)
由于早期技術(shù)、人才、公眾認(rèn)知度等方面的短板，大多數(shù)民營(yíng)醫(yī)院采取與公立醫(yī)院差異化醫(yī)療服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略，選擇技術(shù)人才要求相對(duì)較低、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)較小、資金回報(bào)速度較快且民眾醫(yī)療服務(wù)需求無法在公立醫(yī)院得到滿足的專科領(lǐng)域，并在過去數(shù)年取得了快速的擴(kuò)張。其中婦產(chǎn)科醫(yī)院增速最快，從2003年的23家擴(kuò)張到2012年的432家，年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)39%。另外，美容整形、口腔增速均在18%以上，康復(fù)、眼科、骨科以及兒童醫(yī)院也以14%-17%的增速擴(kuò)張。截至2012年，全國(guó)的?？漆t(yī)院有62%為民營(yíng)，美容整形、婦產(chǎn)、骨科以及眼科民營(yíng)醫(yī)院的占比均超過80%，而皮膚病、血液、心血管、口腔以及康復(fù)民營(yíng)醫(yī)院也在60%左右。（圖8、9）
應(yīng)當(dāng)看到的是，經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，一些傳統(tǒng)的熱門?？祁I(lǐng)域開始放緩擴(kuò)張。如婦產(chǎn)醫(yī)院的增速從2004年的61%降至2012年的14%，口腔從49%降至18%，眼科從22%降至15%（圖10）?？梢灶A(yù)見，隨著競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，這些市場(chǎng)將日趨飽和，而社會(huì)資本需要轉(zhuǎn)而拓展新的方向，比如技術(shù)壁壘較高的?？祁I(lǐng)域、綜合醫(yī)院和高端醫(yī)療都將形成各自的增長(zhǎng)點(diǎn)。我們?cè)谙乱徽鹿?jié)會(huì)對(duì)此詳細(xì)論述。
醫(yī)院規(guī)?；\(yùn)營(yíng)是發(fā)展方向
政策引入社會(huì)資本旨在激活市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，倒逼公立醫(yī)院提高運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)質(zhì)量，因而民營(yíng)醫(yī)院最終的發(fā)展趨勢(shì)必將是規(guī)模化的經(jīng)營(yíng)，以高質(zhì)高效的醫(yī)療和服務(wù)與根基已深的公立醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)。醫(yī)院規(guī)?；?jīng)營(yíng)的關(guān)鍵并不僅在于醫(yī)院/診所網(wǎng)絡(luò)快速穩(wěn)健地?cái)U(kuò)張，同時(shí)其專業(yè)的管理能力以及協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)也至關(guān)重要。醫(yī)院可以通過病人雙向轉(zhuǎn)診、疑難雜癥會(huì)診以及在各醫(yī)院調(diào)配專家等方式對(duì)各醫(yī)院資源進(jìn)行規(guī)劃安排，促進(jìn)資源的合理運(yùn)用和分享并實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；可以設(shè)立藥品配置中心、檢驗(yàn)中心、質(zhì)控中心，分享大型儀器來精簡(jiǎn)部門減少開支；還可以憑借規(guī)模提升議價(jià)能力降低成本。另外大規(guī)模還有利于增加公眾的信任感、打造品牌形象并拓寬市場(chǎng)。
民營(yíng)醫(yī)院已呈現(xiàn)出規(guī)?；\(yùn)營(yíng)的趨勢(shì)，主要表現(xiàn)為兩種方式。一是專科連鎖網(wǎng)絡(luò)，如愛爾眼科在2003到2014年11年間在24個(gè)?。ㄖ陛犑校┎季止苍O(shè)立70余家眼科醫(yī)院并運(yùn)用“三級(jí)連鎖”的商業(yè)模式為患者提供高水準(zhǔn)、多層次的眼科醫(yī)療增值服務(wù)，是我國(guó)國(guó)內(nèi)首家上市的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。另一種是綜合性的醫(yī)療集團(tuán)，如鳳凰醫(yī)療通過收購和托管的方式目前旗下已有12家醫(yī)院和28家社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，在北京形成了從社區(qū)衛(wèi)生、基本預(yù)防保健、重癥診療等服務(wù)為一體的綜合醫(yī)療服務(wù)體系。該集團(tuán)通過集團(tuán)式的管理提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率同時(shí)發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)，通過二次議價(jià)降低醫(yī)療藥品、耗材方面的成本。
2.民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展策略
民營(yíng)醫(yī)院戰(zhàn)略定位的考量因素
民營(yíng)醫(yī)院的戰(zhàn)略定位需要考慮以下幾個(gè)緯度：
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城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。當(dāng)?shù)厝巳旱慕?jīng)濟(jì)承受能力和支付能力以及對(duì)醫(yī)療服務(wù)不同層次和品質(zhì)的需求決定了醫(yī)院在服務(wù)領(lǐng)域和運(yùn)營(yíng)規(guī)模方面的定位。比如高端醫(yī)療針對(duì)的是富裕人群，而這類人群多分布于北京上海等一線城市且相對(duì)于整體大眾來說數(shù)量較少，因此目前高端醫(yī)療類醫(yī)院多分布于一線城市且規(guī)模有限。
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當(dāng)?shù)蒯t(yī)改政策。各地在醫(yī)改政策細(xì)則落實(shí)和推進(jìn)程度不同，因而民營(yíng)醫(yī)院在進(jìn)入和運(yùn)營(yíng)方面所遇到的政策法規(guī)壁壘以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也各不相同，在服務(wù)領(lǐng)域、進(jìn)入模式以及競(jìng)爭(zhēng)策略方面也需要做相應(yīng)調(diào)整。比如江蘇省宿遷市在2000年就已開始醫(yī)療改革并在2003年成為全國(guó)僅有的全是民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的地級(jí)市，其政策環(huán)境已相當(dāng)成熟，因而政策壁壘相對(duì)較低。但由于民營(yíng)醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)已相當(dāng)激烈，供給日趨飽和，因此如何在醫(yī)療服務(wù)和價(jià)格上制勝并奪取市場(chǎng)份額會(huì)是重要的考慮因素。相對(duì)而言，在一些“試點(diǎn)”城市，雖然部分政策細(xì)則的落實(shí)還有待探索，但是整體政策環(huán)境寬松，公立醫(yī)院改革正大力推進(jìn)，同時(shí)社會(huì)資本又未充分涉足，因此有可能是較好的市場(chǎng)切入點(diǎn)。
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稅收優(yōu)惠政策考量。在人口老齡化和醫(yī)改步伐加快的進(jìn)程中，伴隨著國(guó)家相關(guān)政策的密集出臺(tái)，民營(yíng)醫(yī)院的快速發(fā)展值得期待。但現(xiàn)有稅收優(yōu)惠政策出臺(tái)時(shí)間較早，且向非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)（以公立醫(yī)院為主）傾斜，和行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀及趨勢(shì)的契合度有待提高，政策的系統(tǒng)性及前瞻性亦顯不足（詳見附錄）。因此，我們預(yù)期未來國(guó)家會(huì)從行業(yè)角度統(tǒng)籌規(guī)劃，制定或完善配套的稅收優(yōu)惠政策來鼓勵(lì)和支持其發(fā)展。對(duì)于行業(yè)的潛在投資者，建議應(yīng)考量現(xiàn)行稅收優(yōu)惠政策下稅務(wù)成本的經(jīng)濟(jì)性，并對(duì)未來的行業(yè)政策保持密切關(guān)注以評(píng)估其帶來的稅務(wù)成本變化和對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的影響。
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供需狀況。由于大多患者趨向于就近就醫(yī)，醫(yī)療服務(wù)有較強(qiáng)的服務(wù)半徑限制，因此投資者應(yīng)當(dāng)考慮當(dāng)?shù)厝巳旱募膊∽V、分析市場(chǎng)潛力和醫(yī)療服務(wù)的供給。存在供需不平衡的市場(chǎng)會(huì)是較好的選擇。
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醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目。投資者應(yīng)當(dāng)結(jié)合市場(chǎng)狀況和各服務(wù)板塊的市場(chǎng)前景確定自己的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。比如?？漆t(yī)院投資額度相對(duì)較小且運(yùn)營(yíng)也更加容易，但是進(jìn)入壁壘小因此較容易復(fù)制，有可能會(huì)面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)并擠壓盈利空間。相比之下，綜合醫(yī)院投資周期長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)高且經(jīng)營(yíng)管理難度大但較難以復(fù)制，一旦確立了公眾認(rèn)知度，較難被取代，先入優(yōu)勢(shì)明顯。投資者應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實(shí)力和投資目標(biāo)選擇恰當(dāng)?shù)尼t(yī)療服務(wù)項(xiàng)目。
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進(jìn)入模式。投資醫(yī)院大致有新建、收購私立醫(yī)院以及收購或者托管公立醫(yī)院四種模式。我們將會(huì)在下節(jié)詳細(xì)分析這四種模式的利弊和發(fā)展態(tài)勢(shì)。
民營(yíng)醫(yī)院服務(wù)板塊的選擇
民營(yíng)醫(yī)院還處于發(fā)展初期，相對(duì)于公立醫(yī)院在綜合實(shí)力和運(yùn)營(yíng)環(huán)境方面都處于弱勢(shì)，因此采取差異化經(jīng)營(yíng)仍將是民營(yíng)醫(yī)院戰(zhàn)略定位的主調(diào)。結(jié)合上述戰(zhàn)略定位的考量因素以及對(duì)目前民營(yíng)醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的觀察，我們認(rèn)為醫(yī)療服務(wù)行業(yè)有以下幾方面的增長(zhǎng)熱點(diǎn)。
高端醫(yī)療服務(wù)
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高端醫(yī)療是針對(duì)富裕人群所提供的個(gè)性化、高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。據(jù)德勤2011年對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查顯示，僅有21%的消費(fèi)者對(duì)醫(yī)療體系滿意，在對(duì)服務(wù)價(jià)格敏感度不高或者享有高端醫(yī)療保險(xiǎn)的情況下，消費(fèi)者自然會(huì)轉(zhuǎn)向高端醫(yī)療。可以看到，國(guó)民收入的提高，中高收入人群的崛起，商業(yè)保險(xiǎn)的發(fā)展以及民眾健康意識(shí)的加強(qiáng)還將持續(xù)推動(dòng)我國(guó)對(duì)高端醫(yī)療的需求。與此同時(shí)，政府為了保證基本醫(yī)療需求得以滿足已提出限制公立醫(yī)院特需服務(wù)的供應(yīng)量 ，進(jìn)一步拉大高端醫(yī)療的供需差距，因此民營(yíng)醫(yī)院在該板塊有望保持快速增長(zhǎng)。我們認(rèn)為高端醫(yī)療服務(wù)還將出現(xiàn)三個(gè)趨勢(shì)。
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高端醫(yī)療在地域上的下沉。高端醫(yī)療的目標(biāo)客戶主要為在國(guó)內(nèi)工作的外籍人士和中國(guó)本土高端人群如企業(yè)家、高級(jí)管理人員、富商以及名人。這類人群目前多聚集于北京、上海等大型城市，因此高端醫(yī)療醫(yī)院和診所也多分布于一線城市。隨著國(guó)民收入的進(jìn)一步提高以及大型城市的輻射效應(yīng)的發(fā)揮，高端醫(yī)療會(huì)向二線城市擴(kuò)展。如和睦家早期運(yùn)營(yíng)主要集中于北京和上海，而目前已擴(kuò)展到無錫、廣州和天津并計(jì)劃在將來向成都、青島等二線城市延伸。
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早期一些熱門的?？祁I(lǐng)域在服務(wù)人群上的轉(zhuǎn)移。我國(guó)民營(yíng)醫(yī)院早期的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目主要是技術(shù)門檻相對(duì)較低的?？祁I(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)激烈且同質(zhì)化嚴(yán)重，因而選取高端?？漆t(yī)療服務(wù)以獲得和公立醫(yī)院和其他私立醫(yī)院差異化定位成為應(yīng)對(duì)之策。如和美醫(yī)療正是順應(yīng)了民眾生活水平的提高、中高端人群的崛起以及對(duì)于婦兒健康越發(fā)重視的趨勢(shì)，同時(shí)也是為了應(yīng)對(duì)中低端婦女?？漆t(yī)療服務(wù)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的問題，從早期的中端婦女?？漆t(yī)療服務(wù)向高端婦兒醫(yī)療轉(zhuǎn)型。
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醫(yī)療旅游在全球呈現(xiàn)一個(gè)快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，消費(fèi)者選擇去醫(yī)療質(zhì)量較高而價(jià)格相對(duì)較低的國(guó)家接受治療并觀光旅游如印度、泰國(guó)。我國(guó)具有相對(duì)較低的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格，高水平的專業(yè)人員和豐富的旅游資源。從長(zhǎng)期來看我國(guó)醫(yī)療服務(wù)的供給將在政策的帶動(dòng)下日趨豐富，醫(yī)療旅游有望成為新的熱點(diǎn)。
案例分析：和美醫(yī)療
和美醫(yī)療由林玉明先生創(chuàng)立，于2002年在太原市建立了第一家女子?？漆t(yī)院 –山西現(xiàn)代女子醫(yī)院，首創(chuàng)中國(guó)女性?？漆t(yī)療服務(wù)的運(yùn)營(yíng)模式。自此之后，公司不斷拓展市場(chǎng)，在十余年的時(shí)間里先后在北京、重慶、武漢、長(zhǎng)沙、廣州、成都等大中城市建立了30余家品牌連鎖醫(yī)院。公司先后創(chuàng)立了“現(xiàn)代女子”、“儷人”和“和美”三個(gè)品牌。與前兩者不同，“和美”的定位是高端婦兒，布局點(diǎn)也主要選擇北京、深圳等支付能力強(qiáng)的大型城市，是公司近幾年的發(fā)展重點(diǎn)和轉(zhuǎn)型方向。
和美醫(yī)療的成功源自于其管理層對(duì)行業(yè)政策和市場(chǎng)狀況的敏銳觀察力、出擊?？剖袌?chǎng)獨(dú)特的戰(zhàn)略眼光和優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)能力。
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在不同時(shí)期采取不同的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。在早期由于醫(yī)生資源相對(duì)缺乏，公司以大型醫(yī)院不太重視而市場(chǎng)又有極大需求的中端婦女?？谱鳛榍腥朦c(diǎn)，從科室細(xì)分、服務(wù)項(xiàng)目增設(shè)、裝修特色以及新技術(shù)開展等各方面來進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)以彌補(bǔ)自身在專家技術(shù)無法于大型公立醫(yī)院相媲美的短板。在后期，當(dāng)公司積累了一定的專家技術(shù)力量之后，順應(yīng)國(guó)家“鼓勵(lì)發(fā)展高端醫(yī)療保健”的政策，開始向精細(xì)化拓展，與09年成立“和美事業(yè)部”，打造“和美”這個(gè)高端醫(yī)療品牌。特別是在近幾年，政府限制公立醫(yī)院特需服務(wù)的政策導(dǎo)向下，考慮到中低端婦女?？聘?jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化嚴(yán)重，和美把重點(diǎn)放在高端醫(yī)療上并開始轉(zhuǎn)型。
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結(jié)合資本以迅速拓展市場(chǎng)取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。公司引入資本（鼎輝創(chuàng)投、建銀國(guó)際）加速擴(kuò)張，在過去6年間新辦20余家醫(yī)院。同時(shí)公司也通過外來資本規(guī)范內(nèi)部財(cái)務(wù)和管理機(jī)制，為后期上市打好基礎(chǔ)，目前已開始籌劃海外紅籌架構(gòu)。
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多年深耕培養(yǎng)管理人才把控醫(yī)院運(yùn)作，通過標(biāo)準(zhǔn)化體系運(yùn)營(yíng)旗下醫(yī)院，在實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的同時(shí)確保醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和安全。和美各連鎖醫(yī)院的運(yùn)作由總經(jīng)理來把控，而管理人員均為公司多年培養(yǎng)，從基層做起，深知和美醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)模式。集團(tuán)層面設(shè)有多個(gè)職能部門對(duì)旗下醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全進(jìn)行監(jiān)督管控，并促進(jìn)醫(yī)療技術(shù)和知識(shí)的分享，在體制上確保標(biāo)準(zhǔn)化的管理、醫(yī)療流程和最先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)在整個(gè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)里得以復(fù)制。公司注重不斷提升服務(wù)質(zhì)量，引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)醫(yī)療服務(wù)理念，不僅與哈佛國(guó)際醫(yī)學(xué)聯(lián)盟達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，并且是國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的獲得國(guó)際JCI認(rèn)證的民營(yíng)機(jī)構(gòu)之一。
?？七B鎖
專科是社會(huì)資本擴(kuò)張最為迅速的領(lǐng)域。根據(jù)衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)年鑒，2012年我國(guó)共有1760家民營(yíng)醫(yī)院，在過去10年實(shí)現(xiàn)了19%的年復(fù)合增長(zhǎng)率。相較于綜合醫(yī)院，專科醫(yī)院的投入成本低，對(duì)于技術(shù)和人才的需求規(guī)模較小因而進(jìn)入門檻低。在經(jīng)營(yíng)方面，由于致力于某個(gè)專業(yè)，在專家的聘用、人才的培養(yǎng)以及品牌的打造等方面都更有聚焦點(diǎn)，管理難度低，同時(shí)特色?？频牟呗允姑駹I(yíng)醫(yī)院可以開展錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，避免與公立醫(yī)院直面抗衡。由于這些特性，?？漆t(yī)院一般培育期較短，利潤(rùn)率較高，在早期頗受社會(huì)資本的青睞并打造了許多優(yōu)秀的連鎖品牌如愛爾眼科、瑞爾齒科、通策醫(yī)療等。隨著資本的進(jìn)一步涌入，在戰(zhàn)略定位上可以考慮下面兩個(gè)方向。
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服務(wù)性的可復(fù)制的?？七B鎖
民營(yíng)醫(yī)院雖然在綜合實(shí)力上無法與公立醫(yī)院抗衡，但可以在服務(wù)和價(jià)格兩方面尋求突破以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者愿意為好的服務(wù)支付溢價(jià)，因此優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不僅給予了民營(yíng)醫(yī)院定價(jià)權(quán)并在某種程度上回避了醫(yī)保定點(diǎn)的瓶頸，同時(shí)，服務(wù)不涉及過為復(fù)雜的醫(yī)療技術(shù)，且又是公立醫(yī)院最為缺乏的，可以為民營(yíng)醫(yī)院達(dá)到取長(zhǎng)補(bǔ)短的目的。另一方面，持續(xù)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)（或者相等的價(jià)格提供更好的服務(wù)）必然來自于對(duì)成本的嚴(yán)格控制。專科醫(yī)院規(guī)模較小因而連鎖的經(jīng)營(yíng)模式和快速而穩(wěn)妥的擴(kuò)張能力是制勝關(guān)鍵。醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的成長(zhǎng)會(huì)伴隨著醫(yī)療領(lǐng)域的細(xì)化，而風(fēng)險(xiǎn)低、服務(wù)導(dǎo)向和可復(fù)制性強(qiáng)的細(xì)分領(lǐng)域?qū)?huì)出現(xiàn)新的投資熱點(diǎn)。
在這一類醫(yī)院中，對(duì)醫(yī)療器械依賴度高因而對(duì)醫(yī)生和技術(shù)能力要求相對(duì)較低的?？祁I(lǐng)域值得關(guān)注。比如運(yùn)用準(zhǔn)分子激光技術(shù)的愛爾眼科在11年間擴(kuò)張到70余家連鎖醫(yī)院，具有放療及影像技術(shù)的泰和誠(chéng)醫(yī)療在全國(guó)55個(gè)城市開設(shè)了140家腫瘤放射治療和影像診斷中心。這類醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)技術(shù)特性彌補(bǔ)了民營(yíng)醫(yī)院人才技術(shù)短板，同時(shí)由于流程標(biāo)準(zhǔn)化極易復(fù)制因而可以快速擴(kuò)張取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)和品牌效應(yīng)。隨著醫(yī)學(xué)技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，醫(yī)學(xué)儀器的功能將更加強(qiáng)大，這一領(lǐng)域有望出現(xiàn)更多的后起之秀。
綜合醫(yī)院
綜合醫(yī)院目標(biāo)為大眾市場(chǎng)，科室全，對(duì)醫(yī)療服務(wù)人員的需求大，投資成本高。同時(shí)由于要滿足大眾需求，其對(duì)醫(yī)保的依賴度高且容易和公立醫(yī)院形成直接競(jìng)爭(zhēng)，因此目前民營(yíng)的綜合醫(yī)院多采取做具有特色?？频木C合醫(yī)院的策略，旨在結(jié)合綜合醫(yī)院的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和?？漆t(yī)院的差異化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。
綜合醫(yī)院會(huì)將是社會(huì)資本投資的另一熱點(diǎn)。首要原因是我國(guó)醫(yī)療資源的嚴(yán)重供需不平衡，且供給在地域又分布不均?；颊呔哂性诒镜貙で筢t(yī)療服務(wù)的趨向，因此根據(jù)各地供需狀況設(shè)建綜合醫(yī)院或者收購、托管運(yùn)營(yíng)不理想的醫(yī)院完全可以通過彌補(bǔ)公立醫(yī)院所不能滿足的大眾醫(yī)療需求而獲得一席之地。其次，政策利好。今年9月召開的國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議提出要加快推進(jìn)“補(bǔ)短板”工程建設(shè)，綜合醫(yī)院的建設(shè)是今明兩年抓緊推進(jìn)的項(xiàng)目之一。會(huì)議還提出要更多吸引社會(huì)資本參與促進(jìn)項(xiàng)目順利實(shí)施，可見政府對(duì)民營(yíng)綜合醫(yī)院的支持力度還將加強(qiáng)。不僅是宏觀政策，微觀層次上政策細(xì)則的落實(shí)也為民營(yíng)醫(yī)院打開了大門。比如北京今年就繼取消醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)地點(diǎn)上限之后，取締了醫(yī)生需經(jīng)主管單位批準(zhǔn)的審查要求。醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的推行將盤活現(xiàn)有的醫(yī)療資源，為民營(yíng)醫(yī)院注入成長(zhǎng)的核心力量，幫助其打造醫(yī)療團(tuán)隊(duì)并提升品牌認(rèn)知度。另外，醫(yī)保定點(diǎn)資格的獲取也變得更加容易，為在民營(yíng)綜合醫(yī)院就醫(yī)的患者解決了支付方面的后顧之憂。
相對(duì)于?？漆t(yī)院，綜合醫(yī)院對(duì)資金、人才、管理等方面都有更高的要求。正是由于這個(gè)特性，綜合醫(yī)院更加難以復(fù)制，一旦在服務(wù)半徑內(nèi)建立了公眾認(rèn)知度，很難被取締，先動(dòng)優(yōu)勢(shì)明顯，因此目前醫(yī)療服務(wù)供需極不平衡的狀況為社會(huì)資本進(jìn)入綜合醫(yī)療創(chuàng)造了一個(gè)良好的時(shí)機(jī)，各路資本都在迅速搶占市場(chǎng)。據(jù)衛(wèi)生年鑒統(tǒng)計(jì)，2012年我國(guó)共有6047家民營(yíng)醫(yī)院， 2011和2012兩年就新增1808家，占存量的30%。
案例分析：鳳凰醫(yī)療集團(tuán)
鳳凰醫(yī)療集團(tuán)是一家大型的民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)，自2000年后參與國(guó)有公立醫(yī)院改革，現(xiàn)在北京區(qū)域運(yùn)營(yíng)11家綜合醫(yī)院，1家中醫(yī)院，1家婦幼保健醫(yī)院和28個(gè)社區(qū)診所，其中掌握產(chǎn)權(quán)的是北京健宮醫(yī)院擁有80%的股權(quán)，其余皆為托管，形成了包括社區(qū)衛(wèi)生、重癥診療等服務(wù)的綜合醫(yī)療服務(wù)體系。鳳凰醫(yī)療于2013年11月在香港上市，作為我國(guó)首家登陸國(guó)際資本市場(chǎng)的醫(yī)療運(yùn)營(yíng)商，其市盈率高達(dá)24倍，創(chuàng)造了超額認(rèn)購534倍的記錄。鳳凰醫(yī)療倍受市場(chǎng)關(guān)注，不僅在于其擁有醫(yī)改概念反映了投資者對(duì)于中國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)潛力的期望，還在于通過產(chǎn)業(yè)化方式參與公立醫(yī)院改革并取得了良好的業(yè)績(jī)。2014年上半年公司收入同比增長(zhǎng)20.8%至5.07億元，股東應(yīng)占盈利上升63.6%至0.82億元。
鳳凰醫(yī)療上市的業(yè)務(wù)模式為社會(huì)資本參與公立醫(yī)院改革提供了借鑒。公司收入主要由三個(gè)部分組成：綜合醫(yī)院服務(wù)、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)和醫(yī)院管理業(yè)務(wù)。綜合醫(yī)院服務(wù)收入來自于其投資控股的北京健宮醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)收益，2014上半年該模塊的收入占總收入的48.8%，是公司業(yè)務(wù)收入的主要來源之一。另一大來源是供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，2014上半年占總收入的47.9%。鳳凰醫(yī)療通過子公司參與醫(yī)療器械、醫(yī)用耗材和藥品的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。由于旗下的醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)均坐落于北京，公司得以整合醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)對(duì)器械、耗材和藥品的需求，運(yùn)用二次議價(jià)從供貨商獲得大額購買的優(yōu)惠，再以當(dāng)?shù)卣O(shè)定的招標(biāo)價(jià)格出售給醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)，兩者差價(jià)即為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)收入。集團(tuán)的醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)規(guī)模以及未來網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張尤為重要，是其發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲得有利議價(jià)的基礎(chǔ)。醫(yī)院管理業(yè)務(wù)收入來自于公司對(duì)公立醫(yī)院進(jìn)行帶資托管所獲得的托管費(fèi)用。鳳凰醫(yī)療通過管理和資本輸出取得醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，不涉及醫(yī)院產(chǎn)權(quán)問題也在一定程度上避開了公立醫(yī)院非營(yíng)利性性質(zhì)因而無法分派利潤(rùn)的難題。公司以整個(gè)集團(tuán)利益最大化地方式運(yùn)營(yíng)醫(yī)院，提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率的同時(shí)也加強(qiáng)了對(duì)上游耗材、器械以及藥品供應(yīng)的掌控。雖然醫(yī)院管理業(yè)務(wù)收入在公司總收入的占比相對(duì)較小，2014上半年僅為3.3%，但為公司打造醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)提供了一個(gè)快速低成本的途徑，也為其在時(shí)機(jī)成熟時(shí)收購目標(biāo)醫(yī)院奠定了基礎(chǔ)。
鳳凰醫(yī)療的成功有很多可圈可點(diǎn)的地方：
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把握了國(guó)家醫(yī)改的契機(jī)。鳳凰醫(yī)療在初期主要運(yùn)用新建醫(yī)院的方式，由于經(jīng)營(yíng)管理能力還在積累階段，人才技術(shù)上又難以和公立醫(yī)院抗衡，經(jīng)營(yíng)效果一般，同時(shí)投資回報(bào)期較長(zhǎng)，公司后續(xù)逐漸退出了所有權(quán)。2000年后，鳳凰醫(yī)療把握住了國(guó)家公立醫(yī)院改革的契機(jī)，積極參與北京公立醫(yī)院改革試點(diǎn)，通過托管、收購公立醫(yī)院的方式快速打造醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
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采取多種方式進(jìn)入醫(yī)療市場(chǎng)并以醫(yī)院集團(tuán)為主導(dǎo)進(jìn)行市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。公司定位為醫(yī)療管理和運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化公司，以托管、收購公立醫(yī)院相結(jié)合的方式在北京布局醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)，由此避免產(chǎn)權(quán)，醫(yī)院屬性等難點(diǎn)。同時(shí)公司通過服務(wù)業(yè)務(wù)以及整個(gè)價(jià)值鏈服務(wù)的整合達(dá)到資源的協(xié)同作用，以集團(tuán)利益最大化的方式來運(yùn)營(yíng)醫(yī)院。
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基于醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上的拓展。由于我國(guó)醫(yī)院在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈條中處于強(qiáng)勢(shì)地位，公司得以將醫(yī)藥流通企業(yè)的部分利益內(nèi)部化。
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資本運(yùn)營(yíng)以整合資源。公司在股份改造基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資本上市，為后期整合行業(yè)、金融資源做大集團(tuán)規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。
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通過標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)旗下醫(yī)院并在集團(tuán)內(nèi)共享資源以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用。如在各集團(tuán)醫(yī)院引入公司通用的管理程序，通過職業(yè)院長(zhǎng)來把控日常運(yùn)營(yíng)，運(yùn)用公司的資訊科技和管理系統(tǒng)來輔助管理等方式來快速復(fù)制管理模式和醫(yī)院文化；通過在醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部共享專家支持以達(dá)到技術(shù)知識(shí)的傳播和復(fù)制并提升各醫(yī)院診療質(zhì)量。
案例分析：仁濟(jì)醫(yī)療投資有限公司
上海仁濟(jì)醫(yī)療集團(tuán)于2003 年成立，是由上海交通大學(xué)附屬仁濟(jì)醫(yī)院倡議成立，由仁濟(jì)醫(yī)院聯(lián)合社會(huì)資本創(chuàng)辦的從事醫(yī)療管理和運(yùn)營(yíng)的股份制有限責(zé)任公司。在十余年的時(shí)間里，集團(tuán)通過投資、托管和新建的方式迅速擴(kuò)張，現(xiàn)運(yùn)營(yíng)20多家二級(jí)和二級(jí)以上醫(yī)院并取得了良好的業(yè)績(jī)。如仁濟(jì)2004年受浙江省蒼南縣政府委托管理的蒼南縣人民醫(yī)院已由一家二級(jí)乙等醫(yī)院躍升為三級(jí)乙等醫(yī)院，業(yè)務(wù)收入從托管前的4500萬元上升到5.2億元；其托管的由江蘇永鼎股份有限公司投資興建的蘇州永鼎醫(yī)院在短短的一年內(nèi)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均較托管之前提高了50%以上。
上海仁濟(jì)醫(yī)療迅速而又穩(wěn)健的擴(kuò)張得益于上海仁濟(jì)醫(yī)院強(qiáng)大的技術(shù)后盾和品牌優(yōu)勢(shì)、先進(jìn)的醫(yī)院管理體系、靈活的業(yè)務(wù)模式以及對(duì)醫(yī)改政策較好的把握。
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依托仁濟(jì)醫(yī)院的人才、技術(shù)和品牌優(yōu)勢(shì)帶動(dòng)集團(tuán)醫(yī)院。上海仁濟(jì)醫(yī)院迄今已有170年歷史，是一個(gè)學(xué)科門類齊全，集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的綜合性三級(jí)甲等醫(yī)院，在民眾中有很強(qiáng)的美譽(yù)度。仁濟(jì)醫(yī)療正是依托上海仁濟(jì)醫(yī)院強(qiáng)大的人才、技術(shù)實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)來打造醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)通過對(duì)仁濟(jì)醫(yī)院優(yōu)勢(shì)技術(shù)資源的整合，以多種形式向其投資托管的地方醫(yī)院進(jìn)行輸出和復(fù)制。在專家的派遣上采取常駐、定期和臨時(shí)會(huì)診等多種方式，結(jié)合當(dāng)?shù)鼗颊咝枨筇峁┘夹g(shù)支持并采取專家?guī)ш?duì)的方式以促進(jìn)技術(shù)在當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的分享和復(fù)制。集團(tuán)尤為注重提高醫(yī)療人才的使用效率，以醫(yī)生為中心來組織有效的醫(yī)療活動(dòng)和整合資源，最大可能地發(fā)揮醫(yī)生的效用。上海仁濟(jì)醫(yī)院的品牌是仁濟(jì)醫(yī)療的另外一大優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)在技術(shù)輸出的同時(shí)發(fā)揮品牌的輻射效用，帶動(dòng)整個(gè)集團(tuán)醫(yī)院的公眾認(rèn)知度。
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運(yùn)用專業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)化的醫(yī)院管理體系確保成員醫(yī)院的內(nèi)生性增長(zhǎng)。醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)復(fù)雜而自成體系，因此在納入醫(yī)療集團(tuán)后是否能夠?qū)崿F(xiàn)快速的增長(zhǎng)取決于集團(tuán)的管理能力。仁濟(jì)醫(yī)療結(jié)合國(guó)內(nèi)外醫(yī)院管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)和制定了醫(yī)院專業(yè)和商業(yè)管理產(chǎn)品體系，將標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度、醫(yī)療服務(wù)和臨床流程切實(shí)運(yùn)用于集團(tuán)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的日常實(shí)踐中。集團(tuán)采用2+1的管理理念：“1”是指“仁術(shù)濟(jì)世”的醫(yī)療道德和評(píng)估體系。“2”是指在技術(shù)實(shí)踐層面上，一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)常見病、多發(fā)病治療技術(shù)的規(guī)范化和精細(xì)化，打好基本功建立口碑；另一方面加強(qiáng)技術(shù)學(xué)習(xí)和進(jìn)修，提升醫(yī)療服務(wù)能力。在夯實(shí)專業(yè)技術(shù)實(shí)力的同時(shí)，仁濟(jì)基于各成員醫(yī)院的實(shí)際情況，調(diào)整醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目組合，打造特色?？?，以特色聞名。
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采取靈活的業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。醫(yī)院是資產(chǎn)和人才密集性投資，仁濟(jì)醫(yī)療采取多種形式進(jìn)入目標(biāo)醫(yī)院包括托管、收購、股權(quán)合作以及新建在長(zhǎng)江三角洲和華東地區(qū)布局以打造醫(yī)院集團(tuán)。目標(biāo)醫(yī)院包括綜合和?？漆t(yī)院，選擇主要基于當(dāng)?shù)蒯t(yī)療市場(chǎng)供需狀況、相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和醫(yī)院資質(zhì)。集團(tuán)注重管理和托管模式的可操作性，根據(jù)各地醫(yī)療衛(wèi)生體制現(xiàn)狀、當(dāng)?shù)卣笠约搬t(yī)院性質(zhì)和運(yùn)營(yíng)狀況來確定管理的形式和深度。
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把握醫(yī)改政策和時(shí)機(jī)。在早期我國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)開放程度相對(duì)較低的情況下主要采取托管模式進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)，在實(shí)現(xiàn)快速布局的同時(shí)積累經(jīng)驗(yàn)探索符合我國(guó)國(guó)情和醫(yī)改政策的管理和托管模式。隨著醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)的開放，中央政策對(duì)社會(huì)辦醫(yī)的支持力度加強(qiáng)，各地方政策也相繼落地，同時(shí)社會(huì)資本對(duì)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)投資力度不斷加大，仁濟(jì)轉(zhuǎn)而把重點(diǎn)放在新建醫(yī)院，目標(biāo)是在3到5年新建5-8家60000張床的醫(yī)院。
健康服務(wù)
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的提高，民眾對(duì)于自身健康越發(fā)重視，醫(yī)療相關(guān)消費(fèi)也開始突破“有病才醫(yī)”的觀念，呈現(xiàn)多層次、多樣化的需求。同時(shí)，順應(yīng)醫(yī)療消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)變，國(guó)務(wù)院于2013年11月印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的若干意見》，首次提出“健康服務(wù)業(yè)”的概念，指出健康服務(wù)業(yè)包括醫(yī)療服務(wù)、康復(fù)保健、健身養(yǎng)生等眾多領(lǐng)域，并且明確今后一個(gè)時(shí)期的主要任務(wù)將是推進(jìn)健康養(yǎng)老服務(wù)、中醫(yī)醫(yī)療保健服務(wù)等多樣化的健康服務(wù)。健康服務(wù)不同于醫(yī)療服務(wù)，后者以生病為前提，而前者則是基于醫(yī)療服務(wù)的前移和后延。“前移”可以涵蓋健康咨詢、家庭保健、中醫(yī)保健等新興服務(wù)而“后延”則可以包括術(shù)后康復(fù)、月子中心、老年人慢性病管理和康復(fù)護(hù)理等領(lǐng)域。相對(duì)于醫(yī)療服務(wù)，這些領(lǐng)域技術(shù)壁壘不高，啟動(dòng)資金要求較低，服務(wù)性強(qiáng)且是大型公立醫(yī)院無暇顧及的，因而在政策支持下有望快速增長(zhǎng)。其弊端在于大部分健康服務(wù)不在醫(yī)保范圍之內(nèi)。隨著我國(guó)商業(yè)保險(xiǎn)的推進(jìn)，這一難點(diǎn)有望的到緩解，市場(chǎng)會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。
傳統(tǒng)的服務(wù)提供者可以利用微信等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，推進(jìn)與健康服務(wù)消費(fèi)者的距離，更好地發(fā)揮健康管理的數(shù)據(jù)管理優(yōu)勢(shì)，提升消費(fèi)者體驗(yàn)并成功實(shí)現(xiàn)二次銷售。
——吳蘋，德勤中國(guó)生命科學(xué)與醫(yī)療行業(yè)，全國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人
醫(yī)院投資進(jìn)入模式
醫(yī)院投資主要有收購私立醫(yī)院、托管和收購公立醫(yī)院以及新建四種方式。下面我們就這幾種模式的優(yōu)劣勢(shì)以及發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行探討。應(yīng)該注意的是，這四種模式各有利弊，投資者應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實(shí)力和目標(biāo)進(jìn)行綜合的考量。對(duì)于集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)，可以考慮多元化的投資模式實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健擴(kuò)張。
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收購私立醫(yī)院。收購方一般通過資金、管理、技術(shù)或者品牌的輸出來提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率，培育期相對(duì)較短又可以保留原班醫(yī)療人才因而是目前比較常見的一種模式。不足之處在于被收購醫(yī)院大多存在歷史問題，在某些情況下無法完全貫徹投資方的運(yùn)營(yíng)理念和運(yùn)營(yíng)方式。另外，目前收購競(jìng)爭(zhēng)激烈，大幅抬高了醫(yī)院估值，也出現(xiàn)了一些醫(yī)院所有者惜賣而投資方持觀望態(tài)度的態(tài)勢(shì)。
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公立醫(yī)院托管。新醫(yī)改以來，各地政府積極探索多元化辦醫(yī)，推進(jìn)公立醫(yī)院改制，而托管是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的有效途徑。托管方通過改善公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率獲取醫(yī)院管理費(fèi)和供應(yīng)鏈相關(guān)利潤(rùn)。由于不涉及公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)，不僅政治“風(fēng)險(xiǎn)”小，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看也可被當(dāng)作將國(guó)有資本從部分醫(yī)療服務(wù)性領(lǐng)域中退出的過渡措施；另外，社會(huì)資本可以幫助處理醫(yī)院不良債權(quán)問題，更新醫(yī)院設(shè)備等硬件設(shè)施，緩解當(dāng)?shù)卣呢?cái)政壓力，因此頗受歡迎。就托管方的角度來看，被托管醫(yī)院已是醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院，同時(shí)又有自己的醫(yī)療班底，相對(duì)于新建醫(yī)院培育期短且風(fēng)險(xiǎn)小，因此公立醫(yī)院托管是目前社會(huì)資本進(jìn)入綜合醫(yī)療另一比較常用的方式。2013年上市的鳳凰醫(yī)療就為公立醫(yī)院托管提供了一個(gè)較成熟的模式。當(dāng)然，由于政府持謹(jǐn)慎態(tài)度，被托管的公立醫(yī)院多為經(jīng)營(yíng)不善且醫(yī)療技術(shù)相對(duì)薄弱的醫(yī)院，因此對(duì)托管方管理或者技術(shù)輸出的能力有著較高的要求。同時(shí)，醫(yī)院多要求保留原有機(jī)制，如職工身份不變，醫(yī)院屬性不變等，因此托管方在引入先進(jìn)的管理方法和機(jī)制的同時(shí)也會(huì)遇到體制的天花板。另外，托管合同具有期限性，存在合同不續(xù)約，托管方有失去所托醫(yī)院的風(fēng)險(xiǎn)。
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收購公立醫(yī)院（參與公立醫(yī)院改制）。由于公立醫(yī)院在醫(yī)生資源、公眾認(rèn)知度等多方面相對(duì)私立醫(yī)院更有優(yōu)勢(shì)，因此是不錯(cuò)的收購選擇，然而政府對(duì)于公立醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)改革持極為謹(jǐn)慎的態(tài)度且目前并未對(duì)社會(huì)資本如何參與公立醫(yī)院改制有明確規(guī)定，因此推進(jìn)極為緩慢。從投資者的角度來看，參與公立醫(yī)院改制主要有四個(gè)難點(diǎn)。
首先，公立醫(yī)院財(cái)務(wù)體系不透明，因此在對(duì)醫(yī)院的估值方面會(huì)有困難；
其次，收購談判往往要涉及多個(gè)政府部門且還需要獲得醫(yī)院管理層甚至是員工的支持，因此談判周期長(zhǎng)且談判失敗的風(fēng)險(xiǎn)高；
其三，公立醫(yī)院均為非營(yíng)利性醫(yī)院。按照國(guó)家相關(guān)法律規(guī)定，非營(yíng)利性的醫(yī)院利潤(rùn)只能用于醫(yī)院內(nèi)部投資，因此入資后如何對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行分配（對(duì)于上市公司如何將業(yè)績(jī)體現(xiàn)在報(bào)表中）成為難點(diǎn)。如果采取非營(yíng)利性醫(yī)院轉(zhuǎn)換為營(yíng)利性醫(yī)院的方式，醫(yī)院會(huì)有兩方面的風(fēng)險(xiǎn)。一是國(guó)家對(duì)非轉(zhuǎn)營(yíng)持既不鼓勵(lì)也不反對(duì)的態(tài)度，因此政策還有不確定性，另外轉(zhuǎn)換性質(zhì)也意味著醫(yī)院失去一些現(xiàn)有的福利如政策補(bǔ)助、稅務(wù)優(yōu)惠等，會(huì)降低醫(yī)院的利潤(rùn)；
其四，國(guó)家資本退出的醫(yī)院多為經(jīng)營(yíng)不善，因此歷史包袱重；同時(shí)投資者還要應(yīng)對(duì)如何保障醫(yī)生權(quán)益和社會(huì)地位以留住人才等問題，后期在經(jīng)營(yíng)上也會(huì)有困難。
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新建醫(yī)院。相對(duì)于前三種模式，新建私立醫(yī)院面臨較長(zhǎng)的審批和建設(shè)流程、投資額度大、盈利周期長(zhǎng)且風(fēng)險(xiǎn)高，但是優(yōu)勢(shì)在于所建醫(yī)院沒有歷史性問題，投資者對(duì)其有更強(qiáng)的控制力。在過去，由于政策向公立醫(yī)院傾斜，民營(yíng)醫(yī)院在醫(yī)保、人才等方面處于劣勢(shì)，新建的私立綜合醫(yī)院增長(zhǎng)較慢。隨著政策支持力度的逐步增大，為民營(yíng)醫(yī)院創(chuàng)造一個(gè)更加公平的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，社會(huì)資本會(huì)更多地采取這種模式進(jìn)入綜合醫(yī)院。
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信息來源：私人書房 |
